資生堂

3 【事業の内容】 当社グループは、当社、子会社64社および関連会社3社で構成され、化粧品、化粧用具、美容食品および医薬品の販売を主な事業内容とし、更に各事業に関連する研究およびその他のサービス等の事業活動を展開しています。 当社グループ各社の事業に係る位置づけおよびセグメントとの関連は、以下のとおりです。 なお、当連結会計年度より、報告セグメントの区分を変更しています。詳細は、「第5　経理の状況　1　連結財務諸表等　(1) 連結財務諸表　連結財務諸表注記」の「6. 事業セグメント」をご参照ください。 事業区分 　 主な事業の内容 　 主要な会社 日本事業 　 化粧品事業 (化粧品、化粧用具の販売等) ヘルスケア事業 (美容食品、一般用医薬品の販売) 等 　 当社 資生堂ジャパン㈱ 資生堂美容室㈱ 資生堂フィティット㈱ ㈱資生堂インターナショナル その他子会社  5社 関連会社  1社         　 　(計  11社) 中国・トラベルリテール事業 　 化粧品事業 (化粧品、化粧用具の製造・販売) 等 　 当社 資生堂(中国)投資有限公司 資生堂麗源化粧品有限公司 資生堂香港有限公司 资生堂商贸(上海)有限公司 資生堂トラベルリテールアジアパシフィックPte. Ltd. その他子会社  4社          　  　(計  10社) アジアパシフィック事業 　 化粧品事業 (化粧品、化粧用具の製造・販売) 等 　 当社 資生堂アジアパシフィックPte. Ltd. 台湾資生堂股份有限公司 その他子会社  11社          　   (計  14社) 米州事業 　 化粧品事業 (化粧品、化粧用具の製造・販売) 等 　 当社 資生堂アメリカズCorp. 資生堂アメリカInc. その他子会社  3社    　          (計  6社) 欧州事業 　 化粧品事業 (化粧品、化粧用具の製造・販売) 等 　 当社 資生堂ヨーロッパS.A. 資生堂インターナショナルフランスS.A.S. 資生堂(ロシア)LLC. 資生堂イタリアS.p.A. 資生堂ドイツGmbH ボーテプレステージインターナショナルS.A.S. その他子会社  12社 関連会社  1社　          　(計  20社) その他 　 その他 (飲食業等) 　 当社 ㈱ザ・ギンザ ㈱イプサ ㈱資生堂パーラー 匿名組合セラン 資生堂化妆品制造有限公司 その他子会社  8社 関連会社  1社　           (計　15社) (注)  各事業の会社数は、複数事業を営んでいる会社をそれぞれに含めて記載しています。 事業の系統図は以下のとおりです。

1 【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 文中の記載内容のうち、歴史的事実でないものは、有価証券報告書提出日(2026年3月23日)現在における当社グループの将来に関する見通しおよび計画に基づいた将来予測です。これらの将来予測には、リスクや不確定な要素などの要因が含まれており、実際の成果や業績などは、記載の見通しとは異なる可能性があります。 ① 企業理念　THE SHISEIDO PHILOSOPHY 当社は、1872年の創業当時から「『美と健康』を通じてお客さまのお役に立ち、社会へ貢献する」ことを目指してきました。そして、2019年には、100年先も輝きつづけ、世界中の多様な人たちから信頼される企業になるべく、企業理念THE SHISEIDO PHILOSOPHYを定義し、国・地域・組織・ブランドを問わず、この企業理念を常によりどころとした活動を行っています。 THE SHISEIDO PHILOSOPHYは、以下で構成されています。 1. 私たちが果たすべき企業使命を定めた　OUR MISSION 2. これまでの150年を超える歴史の中で受け継いできた　OUR DNA 3. 資生堂全社員がともに仕事を進めるうえで持つべき心構え　OUR PRINCIPLES 〔THE SHISEIDO PHILOSOPHY〕 〔OUR MISSION〕 BEAUTY INNOVATIONS FOR A BETTER WORLD 私たちは、美には人の心を豊かにし、生きる喜びやしあわせをもたらす力が あると信じています。 創業以来、人のしあわせを願い、美の可能性を広げ、新たな価値の 発見と創造を行ってきました。 これまでもこれからも、美しく健やかな社会と地球が持続していくことに貢献します。 美の力でよりよい世界を。 それが、私たちの企業使命です。 当社は、上記企業使命のもと、2030 Vision「ひととの繋がりの中で新しい美を探求・創造・共有し、一人ひとりの人生を豊かにする」を定めました。このVisionの具現化に向け、資生堂人の心構えと所作を示す「The Shiseido Way」を制定し、2026年1月にThe Shiseido Philosophyを一部改定しました。最新情報については、当社企業情報サイトの「企業情報/The Shiseido Philosophy」 (https://corp.shiseido.com/jp/company/philosophy/)をご覧ください。 ② 2030 中期経営戦略 当社は、「2030 中期経営戦略」を策定しました。戦略策定にあたっては、事業環境の変化や、マルチステークホルダーへの調査・対話を踏まえてマテリアリティ(重要課題)を更新し、「多様な『美の力』を通じた生涯にわたるQOL向上」、「レジリエントな経営基盤の構築」、「美の価値創造人財・組織」、「地球環境との共生(循環型モノづくり)」の4つに分類しました。これらの課題解決に向けて、①ブランド力の向上を通じた成長加速、②グローバルオペレーションの進化、③サステナブルな価値創造を本戦略の3つの柱とし、自社の強みを活かした取り組みを進めていきます。 前中期経営戦略「SHIFT 2025 and Beyond」および「アクションプラン 2025-2026」においては、注力ブランドへの選択と集中、グローバルでの抜本的な構造改革を通じて、より強固な収益基盤の構築に取り組んできました。「2030 中期経営戦略」ではその基盤をもとにブランド価値をより高め、持続的な成長に不可欠な新たな価値創造へ再投資できる好循環を生み出し、新たな成長を通じて企業価値と社会価値の最大化をねらいます。 また、Vision「ひととの繋がりの中で新しい美を探求・創造・共有し、一人ひとりの人生を豊かにする」を定めました。このVisionを体現するスローガンとして2005年に発表した「一瞬も 一生も 美しく」を改めて掲げ、その意義を深く追求していきます。 「2030 中期経営戦略」の詳細については、当社企業情報サイトの「投資家情報/中長期経営戦略」 (https://corp.shiseido.com/jp/ir/strategy/)をご確認ください。

3 【事業等のリスク】 有価証券報告書に記載した事業の状況、経理の状況等に関する事項のうち当社グループの財政状態および経営成績に影響を及ぼすリスクは以下のとおりであり、これらは投資家の判断にも影響を与える可能性があります。 なお、文中の将来に関する事項は、有価証券報告書提出日(2026年3月23日)現在において当社グループが判断したものですが、ここに掲げられている項目に限定されるものではありません。 当社では、あらゆるステークホルダーとの信頼関係を築き、経営戦略の実現を一層確実なものとすることを主眼に置いてリスクマネジメントを推進しています。そのため、リスクを戦略実現に影響を与える不確実性と捉え、脅威だけでなく、機会も含めた概念として定義し、必要な体制を構築するとともに、積極的かつ迅速に対応策を推進しています。 当社グループ全体に関わるリスクや個別案件に関わるリスクを特定し対応策等を審議する体制として、当社CEOを委員長とし各地域CEOおよびオフィサー等をメンバーとするGlobal Risk Management & Compliance CommitteeやGlobal Strategy Committeeを設置し、定期的に開催しています。また、リスクに関連する情報は、CLO(チーフリーガルオフィサー)傘下のリスクマネジメント部門に集約されます。 毎年特定・評価された重要リスクは、当社グループの経営戦略を策定するうえで考慮される要素となります。加えて、リスクごとに設定されたリスクオーナーを中心に対応策を推進し、その進捗状況をモニタリングするとともに定期的に上記のコミッティーのメンバーや取締役と共に議論する仕組みを構築・運用しています。 2025年度は、総合的・多面的な手法(ホリスティックアプローチ)を用いて全社的に重要なリスクを抽出しました。具体的には、当社オフィサー、各地域CEOおよび取締役のリスク認識を把握するインタビューやディスカッション、ならびに各地域で実施した地域ごとのリスク評価、当社関連機能部門によるリスク評価等を元に、リスクマネジメント部門による分析や外部有識者の知見を加えて、当社の「2030 中期経営戦略」(注)の達成に影響を及ぼす可能性のあるリスクを特定しました。 (注)　「2030 中期経営戦略」　戦略の3つの柱 ① 　 ブランド力の向上 を通じた成長加速 　 ・技術力を活かしたイノベーションの最大化・展開国拡大による成長加速・新しいカテゴリー・領域への拡張を通じた新市場創造 ② 　 グローバル オペレーションの進化 　 ・バリューチェーンにおけるオペレーショナルエクセレンスの追求・デジタル/AIの戦略的活用・マトリクス組織の進化 ③ 　 サステナブルな価値創造 　 ・人財戦略(社員の成長をかなえる組織の確立)・サステナビリティ戦略 (DE&Iによる社会価値創出・適切な環境対応による社会課題解決) そして、以下表1のとおり、「ビジネスへの影響度」、「顕在化の可能性」、「脆弱性」の3つの評価軸を設定し、上記コミッティーや個別会議などを通じて、リスクの優先付けおよび対応策の検討・確認を行いました。 表1 ＜リスクの評価軸＞ ビジネスへの影響度 　 ・リスクが顕在化した場合の経営成績(売上等)に与える定量的な影響・当社の企業・ブランドイメージ、カルチャーに与える定性的な影響 顕在化の可能性 　 ・リスクが顕在化する可能性の程度や時期 脆弱性 　 ・リスクの対応策の十分性・外的要因によるリスクの発生制御の可否 アセスメントの結果抽出された計21の重要リスクは、以下表2のように「生活者・社会関連」「事業基盤関連」そして「その他」の3つのリスクカテゴリーに分類し対応しています。 表2 ＜資生堂グループ重要リスクの抽出結果＞　★：特に対応を強化しているリスク 生活者・社会関連 　 ・生活者の価値観変化への対応★・最先端のイノベーション・新たなテクノロジーへの対応・デジタル化の加速・企業・ブランドレピュテーション・環境対応(気候変動・生物多様性など)・ダイバーシティ・エクイティ&インクルージョン(DE&I)・自然災害・感染症・テロ・地政学的問題★ 事業基盤関連 　 ・組織能力と組織風土★・ビジネス構造改革・業務上のインフラ・サプライネットワーク・コンプライアンス・プライバシー・規制対応★・品質保証・ガバナンス体制・情報セキュリティ その他 　 ・為替変動・事業投資・重要な訴訟等 当連結会計年度のリスクアセスメント結果で特筆すべき点として、各リスクの結びつきがますます強固となり、それに伴い各リスクの対応策の相互関係も強まりつつあることが挙げられます。加えて、当社では「生活者の価値観変化への対応」「地政学的問題」「組織能力と組織風土」「規制対応」のリスクについて、前連結会計年度と比較しリスクレベルが上昇しているリスクとして特定し、対応を強化しています。 次項より重要リスクごとに、戦略実現に向けた主要な取り組み、想定される不確実性(脅威・機会)、対応策、リスクレベルの変化および「2030 中期経営戦略」との関連性を記述します。なお、記述内容は、2026年3月23日時点におけるものです。 ＜生活者・社会関連＞ リスク 　 主要な取り組み/不確実性(脅威・機会)/対応策 　 リスクレベルの変化(昨年比) 　 2030 中期経営戦略との関連性 生活者の価値観変化への対応 　 〔戦略実現に向けた主要な取り組み〕・技術力を活かしたイノベーションの最大化。・展開国拡大による成長加速。・新しいカテゴリー・領域への拡張を通じた新市場創造。・グローバルで価格戦略を高度化し、ブランドエクイティを担保。・データとAIの活用による需要予測・施策最適化と顧客体験の高度化。〔不確実性〕・マクロ経済の動向により生活者の所得/消費意欲が変化し、計画以上または計画以下の売上・利益につながる可能性。(脅威・機会)・当社の成長領域における生活者の価値観・購買行動の多様化への対応が遅延または不十分な場合、競合に機会を奪われる可能性。(脅威)・生活者の価値観変化に対応したマーケティング戦略により、計画以上の売上・利益につながる可能性。(機会)〔対応策〕・競争力を発揮できる成長領域の明確化。・市場環境と競争優位性に基づくカテゴリー別戦略を定義。・ブランド価値を先鋭化し愛用者獲得・育成を強化。・資生堂グループ各社における人財の多様性加速。・他社とのオープンイノベーションによる価値・事業の開発。・グローバルブランド戦略を担う部門およびコミッティーでブランド横断での戦略最適化・投資対効果の最大化を推進。・市場情報に関する部署を通じて、生活者情報を適宜適切に入手。・CEO直轄体制で、新たなビジネス・価値創造モデルの可能性を追求。 ①②③ 最先端のイノベーション 　 〔戦略実現に向けた主要な取り組み〕・独自のR&D理念「DYNAMIC HARMONY」の実行による研究の選択と集中。・技術力を活かしたイノベーションを最大化すべく、「ブランドのコアとして活用」「コーポレート横断としての活用」「さらなる新カテゴリー創出」を研究成果の価値化を実現する3つのイノベーションパスとして設定。・技術の強み・基礎研究成果のブランド価値への転換を加速し、生活者インサイトを捉えた骨太なテクノロジーの継続投入。・基礎研究を礎に、ブランド価値、カテゴリーの価値それぞれを開発する価値創造体制の強化。・研究開発投資は売上高比率3％を目安に継続。〔不確実性〕・開発技術が類似技術や代替技術の出現により陳腐化し、または各国の薬事規制により開発技術が使用できなくなり、生活者に新たな価値を提供できなくなる可能性。(脅威)・中長期的視点での基盤研究やサステナビリティを加速する代替原料や処方開発の停滞、またはM&Aや外部との共同事業の進捗が遅延するなどの理由により、生活者のニーズに合致した価値を提供できず、競争劣後となる可能性。(脅威)・サービス・プロセス・組織などの領域における画期的なイノベーションによる価値創造が生活者に新たな価値を提供し、当社の競争優位を決定づける可能性。(機会)〔対応策〕・メディカル&ダーマ、ライフスタイルなどの新カテゴリーの確立や、ライフステージパートナーシップ、美の検診などの新領域への拡張。・化粧品R&Dへの投資の継続と、柔軟かつ適切な投資分配。・画期的な研究成果を最大限に活用するため、ブランド横断で商品化するシーズを継続的に創出、さらにそのことを生活者に効果的に伝えるための戦略的コミュニケーションを実施。・生活者のトレンドの変化に焦点を当て、外部機関との共同研究や、スタートアップ企業の知見の活用を強化。・生活者との共創・実証の枠組みを活用し、新たな価値提供の検証と事業化を推進。・研究開発投資対効果を測る指標(売上高研究開発費比率、研究員数、研究拠点数、特許出願数、論文数、シーズ創出数・活用数等)を設定し、モニタリング。・イノベーション人財育成のため、外部機関への戦略的人財の派遣を拡大、また組織ケイパビリティを専門性の観点で強化するため、組織計画と連動した専門職を拡充。 ① リスク 　 主要な取り組み/不確実性(脅威・機会)/対応策 　 リスクレベルの変化(昨年比) 　 2030 中期経営戦略との関連性 新たなテクノロジーへの対応・デジタル化の加速 　 〔戦略実現に向けた主要な取り組み〕・AI投資を強化し、活用を加速することで、価値開発力の強化、バックオフィス業務の高度化・自動化、顧客体験・ロイヤリティ向上を推進。〔不確実性〕・デジタルを活用した事業モデル・価値提供の変革・データやプロセスなどの標準化のスピードが競合他社に対し劣後した場合、コンプライアンスリスクやコストが上昇し、市場シェアが低下する可能性。(脅威)・生成AIの活用に伴う様々なリスクに対して適切な対応策を講じない結果、情報漏洩や著作権等の侵害、不正確または根拠のない情報生成に起因する問題が発生する可能性。(脅威)・人財獲得競争激化により、DX人財が離職する可能性。(脅威)・オンラインとオフライン(店頭)を融合させ、当社独自の顧客体験を提供することによるより強力な価値提供の可能性。(機会)・生成AIの活用による競争優位性の向上。(機会)〔対応策〕・顧客情報を活用したパーソナライズされた体験提案やメディアミックスの最適化など、AIによる顧客体験・ロイヤリティの強化。・デジタルに最適化したチーム構築・人財育成を継続。・顧客とのパーソナライズされたエンゲージメントを深化させる独自の肌診断デジタルサービスの継続。・オンラインおよび店頭でお客さまに提供するサービス・技術を通じたファーストパーティーデータ取得の推進。 ①② 企業・ブランドレピュテーション 　 〔戦略実現に向けた主要な取り組み〕・コーポレートおよびブランドのイメージ維持・向上を狙いに、経済的・社会的両側面において、多様なステークホルダーとのコミュニケーションを推進。・ブランド価値向上のため、生活者インサイトとデータを活用した多面的なマーケティング活動を推進。〔不確実性〕・当社または当社が起用したアンバサダーやインフルエンサー、もしくは当社が支援する個人や団体による発信内容・行動に対する社会的批判がその真偽に関わらず拡散し、当社イメージを低下させる可能性。(脅威)・模倣品などが流通し、本来の当社の提供する価値が生活者に届かずブランドイメージを低下させる可能性。(脅威)〔対応策〕レピュテーションリスク案件を未然に防ぐ対応策として、以下を推進。・マーケティングやコミュニケーション担当社員を対象としたブランドイメージ維持・向上のための教育を推進。・マーケットごとの特性を踏まえながら、倫理的、社会通念上の視点から批判される可能性がある表現や言動の予防のため、宣伝・広告等の発信情報や起用アンバサダー・インフルエンサーおよび当社による外部の個人や団体向け支援活動の事前チェックシステムを継続的に先鋭化。・オンライン上の当社関連情報のモニタリング。・責任あるマーケティング・広告方針を定め、周知し、透明性のあるマーケティング・広告活動を推進。・ソーシャルメディアポリシーの社内周知徹底。案件発生時の対応体制の強化として、以下を推進。・本社と地域本社の連携体制の下、インシデント対応を継続。・模倣品対策は行政との連携による摘発等を継続。 ①②③ リスク 　 主要な取り組み/不確実性(脅威・機会)/対応策 　 リスクレベルの変化(昨年比) 　 2030 中期経営戦略との関連性 環境対応(気候変動・生物多様性など) 　 〔戦略実現に向けた主要な取り組み〕・豊かな自然環境の実現に貢献すべく、循環型モノづくりの視点から持続可能性を高めていく「資生堂ビューティー・サーキュラーモデル」の確立。・「地球環境の負荷軽減」、「サステナブルな製品の開発」、「サステナブルで責任ある調達の推進」への取り組み。〔不確実性〕・取り組みが不十分な場合、社会・生活者の信頼や選好に影響し、需要に負の影響を及ぼす可能性。(脅威)・環境課題、特に気候変動や生物多様性に関わる規制遵守を含むリスク対応が不十分だと、事業や財務に負の影響を与えるだけでなく、企業価値の低下につながる可能性。(脅威)・サステナブルな商品開発等の取り組みが、生活者をはじめとする社会からの信頼獲得に貢献し、ビューティーにおける新たな社会価値を創出することで、当社企業価値を飛躍的に向上させる可能性。(機会)〔対応策〕・全社推進を実行できるガバナンス体制の下、定期的なレビューを通じて方針・目標・KPIを設定し、進捗をモニタリング。・各ブランドにおけるサステナビリティ実現のための活動を推進。・企業としての方針や取り組みとKPI、実績をまとめたサステナビリティレポートの発行。・環境負荷低減原料や容器包装によるサステナブルな製品開発の推進。・マテリアリティに沿った温室効果ガス・水・資源循環等の目標を設定し、進捗を管理。・環境や社会課題に配慮すべき重要原材料の責任ある調達とトレーサビリティの推進。・「気候関連財務情報開示タスクフォース(TCFD)」「自然関連財務情報開示タスクフォース(TNFD)」に基づいた気候変動や生物多様性のリスク評価・シナリオ分析と関連情報の開示を継続。 ①②③ ダイバーシティ・エクイティ&インクルージョン(DE&I) 　 〔戦略実現に向けた主要な取り組み〕・誰もが自分らしく美しく生きられる社会の実現を目指し、「ジェンダー平等」、「美の力によるエンパワーメント」、「人権尊重の推進」について取り組みを加速。・多様性を尊重する組織風土を醸成し、グローバルで一体感のある組織を確立。・日本における女性活躍について、自社内のみならず、他企業への情報支援によって日本企業、また日本社会全体の変革を牽引。〔不確実性〕・当社の強みであるDE&Iの領域において、取り組みが十分でないと生活者をはじめとする社会からの信頼を失う可能性。(脅威)・「ビジネスと人権」について、マーケットごとの特性を踏まえずに、適切な対応を怠った場合に企業価値の低下につながる可能性。(脅威)・当社の取り組みが、社会価値を創造し、生活者をはじめとする社会からの信頼獲得に貢献する可能性。(機会)・DE&Iが根付いた組織風土によって、多様性に富んだ優秀な人財を獲得・維持でき、結果イノベーションが促進され、当社の企業価値を飛躍的に向上させる可能性。(機会)〔対応策〕・各ブランドにおいてサステナビリティ実現のための活動を推進。・企業としての方針や取り組みとKPIをまとめたサステナビリティレポートの発行。・「資生堂DE&Iラボ」を通じて、国内におけるDE&Iを推進。・日本企業の役員に占める女性比率向上を目指す「30％ Club Japan」や、広告等におけるステレオタイプの撤廃に取り組むUN Women主導の国際的な業界連携イニシアチブ「アンステレオタイプ・アライアンス日本支部」に参画。・深い肌悩みを抱える方のQOL(クオリティー・オブ・ライフ＝生活の質)向上を支援する資生堂 ライフクオリティー メイクアップ(SLQM)など多彩なプログラムの推進。・人権デューデリジェンスの実施と是正アクションによるリスクの軽減。 ①②③ リスク 　 主要な取り組み/不確実性(脅威・機会)/対応策 　 リスクレベルの変化(昨年比) 　 2030 中期経営戦略との関連性 自然災害・感染症・テロ 　 〔戦略実現に向けた主要な取り組み〕・BCP(事業継続計画)の継続運用と見直し、ならびに訓練・教育の推進。・グローバルでのバリューチェーンを最適化し、事業継続を確保。〔不確実性〕・世界各地において激甚化・頻発化する自然災害(地震・水害・竜巻・火災等)や、テロ・暴動等による人的被害や物的被害により、サプライチェーンへの影響が事業や供給を停滞させる可能性。(脅威)・感染症によるパンデミックの発生により消費が停滞し、売上・利益等が低下する可能性。(脅威)〔対応策〕・各種BCPをグローバルで運用し、定期的な教育・訓練・見直しを継続。・危機発生時においても柔軟かつ継続的な供給を可能とするグローバルサプライネットワークを強化。 ② 地政学的問題 　 〔戦略実現に向けた主要な取り組み〕・ブランド価値を起点とした成長の加速と、収益性の持続的改善。〔不確実性〕・当社進出国において対日感情が悪化した場合に、当社商品が買い控えされる可能性。(脅威)・当社進出国における政治的不安に起因し、国際物流の混乱など、事業環境が悪化する可能性。(脅威)・世界的な物価上昇による原材料の価格高騰を商品やサービスの価格に転嫁した結果、当社の商品に対する生活者の購買意欲が減退し、収益性が悪化する可能性。(脅威)・当社進出国の政治状況の不安定化、各国間の外交関係の緊迫化、通商政策上の対立、紛争の発生により、事業環境が悪化した結果、当社グループの商品の生産、供給および販売体制に悪影響を及ぼす可能性。(脅威)〔対応策〕・予期せぬ市場環境の変化に直面した際のリスクを最小化するため、グローバルで事業改革を加速。・各地域の売上バランスの適正化。・危機発生時においても柔軟かつ継続的な供給を可能とするグローバルサプライネットワークのレジリエンス強化。・全社的危機対応枠組みの整備と継続的訓練により、事業継続性を確保。 ①② ＜事業基盤関連＞ リスク 　 主要な取り組み/不確実性(脅威・機会)/対応策 　 リスクレベルの変化(昨年比) 　 2030 中期経営戦略との関連性 組織能力と 組織風土 　 〔戦略実現に向けた主要な取り組み〕・「社員の成長をかなえる組織」を2030中期人財戦略の柱に据え、社員の成長とリテンションに注力。・VISIONの達成とMissionの実現に向けて大切にする価値観、心構えや所作として「The Shiseido Way」を制定し、社員一人ひとりが日々の活動で実践できるようにするための各種施策を推進。〔不確実性〕・優秀な人財の獲得・維持が計画どおり進捗せず、経営計画を実現する人財が不足する可能性。(脅威)・優秀な人財の獲得・維持により、グローバル市場での競争優位を確保できる可能性。(機会)・AIやITツールを活用した業務プロセス・働き方改革の推進により、組織の生産性がさらに高まる可能性。(機会)〔対応策〕・2030年に向け、2025年比3倍規模の人財開発投資を計画。・リーダーシップチームと社員との距離を縮め、経営方針、ビジョン、価値観等について直接議論できる機会を意図的に増やし、透明性の高い組織カルチャーの構築を引き続き目指しつつ、組織全体の一体感・社員のベクトルの一致を推進。・リモートワークとオフィスワークを組み合わせた、最大の成果を出すための働き方(ハイブリッドワークスタイル)や、副業許可など、柔軟性・多様性を認める職場の整備と社員の健康管理の推進。・グローバル人事データベースの見直し、グローバル本社・地域間の役割・レポートラインの明確化とガバナンス整備を通じ、グローバル一体となった効率的なオペレーションと組織体制を構築。・ジョブ型雇用など、貢献度に対応した職務等級制度・処遇報酬制度の導入による人事評価の透明性確保と社員のモチベーション向上。・より多くの社員に挑戦機会を提供できるよう、これまでの社内公募制度に加え、所属組織にとらわれない部門横断プロジェクトに参画する機会の拡大を推進。・「Shiseido Future University」において、資生堂ならではの価値創造とイノベーションを創出するために、ビューティーカンパニーにふさわしい美への感性や心の豊かさ、最先端のグローバルレベルのビジネス知見を合わせもったリーダーの育成を目指し、国内外グループ会社から選抜された次世代の経営リーダーとなる人財を中心に、オリジナルのリーダーシッププログラムを実施。・競争力を持つ報酬水準の設定やグローバルモビリティなど、トータルリワードの提供により人財のリテンションを強化。 ①②③ ビジネス構造改革 　 〔戦略実現に向けた主要な取り組み〕・ブランド価値の最大化を軸に新たな成長を実現し、企業価値・社会価値の双方を高め、2026年コア営業利益率7％、2030年10％以上を実現する「2030 中期経営戦略」を推進。〔不確実性〕・各地域・部門におけるビジネスの構造改革が狙いどおりに進まず、収益性およびキャッシュ・フローの改善が停滞することにより経営計画の達成に影響を及ぼす可能性。(脅威)・当社の展開市場における経済成長の鈍化に伴い、化粧品市場の成長が想定以下となり、経営計画に影響を及ぼす可能性。(脅威)・ブランドポートフォリオの最適化・アセットライト推進・オペレーションの高度化により、収益性と資本効率の改善が加速する可能性。(機会)〔対応策〕・注力領域への積極投資による売り上げ成長の加速とコスト最適化、全地域での収益性改善、財務規律の強化、ROIC改善に向けた取り組みを推進。 ② リスク 　 主要な取り組み/不確実性(脅威・機会)/対応策 　 リスクレベルの変化(昨年比) 　 2030 中期経営戦略との関連性 業務上のインフラ 　 〔戦略実現に向けた主要な取り組み〕・FOCUS(グローバルでの業務プロセスの標準化・最新化を図るプロジェクト)を安定稼働させ、グローバルで標準化されたデータを活用し、市場の変化に迅速に対応できる経営管理を実現。〔不確実性〕・グローバルで進めるITシステムの再構築・移行の安定稼働が進まない場合、あるいはビジネス環境変化に対しての、システムとしての対応が遅れた場合、業務の効率性の低下、業務の質の低下を通じて、グローバルの経営基盤の向上を阻害し経営計画に影響を及ぼす可能性。(脅威)・グローバルでのITシステムの標準化により、コスト削減や業務効率の向上、データ活用を通じた意思決定の迅速化が実現し、競争力の強化につながる可能性。(機会)〔対応策〕・FOCUSの安定化とバックオフィス業務のデジタル化の推進。・導入前の広範囲に渡る予行演習やユーザー向けトレーニング、導入後の優先アフターケア期間の設定など、堅固なシステム導入方法に基づき推進することで、ビジネス・システム・人財の準備体制を確保。・高可用性グローバルクラウドITインフラを導入し、レジリエンスを確保。・必要な場合には、コンティンジェンシープランを発動し、ビジネスへの影響を回避。 ② サプライネットワーク 　 〔戦略実現に向けた主要な取り組み〕・バリューチェーン全体を通して、「グローバル最適化」「リードタイム短縮」の2つの側面から全体最適化。・生産と供給における継続的なプロセス改善と最新技術への投資。・安全・サステナビリティ・品質への注力。〔不確実性〕・為替変動や物価上昇、関税の変更などの経済的要因や、自然災害やサプライヤーにおける事業・情報システム上の障害などに起因し、原材料調達や物流への支障が生じ、安定的な生産および供給が困難となる可能性。(脅威)・国内の工場体制により、日本の高品質のものづくりの強みを活かし、生活者への提供価値を高める可能性。(機会)・計画、在庫管理、調達、生産、物流を含むエンドツーエンドのサプライネットワークオペレーションの最適化を通じた収益構造の再構築により、当社の競争優位性が高まる可能性。(機会)〔対応策〕・グローバルな製造・物流ネットワークの最適化を推進し、アセットライトな事業運営の実現を通じて、売上原価(COGS)の低減および事業の俊敏性を向上。・S&OPプロセスの高度化により、需給バランスの最適化を行い、収益性および事業運営の効率性を向上。・主要原材料などについて、サプライヤーの分散化や緊急時に備えた在庫の確保、サプライヤーとの戦略的な連携による供給の安定化。・在庫の統合管理、運送費の最適化。・「資生堂グループサプライヤー行動基準」の遵守状況のモニタリング強化。・「グローバル・セーフティー・マネジメント・システム」および「サステナビリティ・ロードマップ」の構築と実行。・「責任ある調達における方針」のグローバルでの徹底。 ②③ リスク 　 主要な取り組み/不確実性(脅威・機会)/対応策 　 リスクレベルの変化(昨年比) 　 2030 中期経営戦略との関連性 コンプライアンス 　 〔戦略実現に向けた主要な取り組み〕・デジタル、ビューティーテック、AI、ダーマ、ウェルネス領域、買収先事業等の新規事業分野を含む事業成長を支えるためのグローバルな法務・コンプライアンス体制強化。〔不確実性〕・当社の遵守する世界各国の法規制(製品安全、原材料やラベル、労働安全衛生、知的財産、反独占や競争、データ、環境、雇用と労働、税金、製品訴求、コーポレートガバナンス、開示などに関する法規制)について、予期せぬ変化があった場合における、事業コストに重大な影響を与える可能性。また、万が一遵守できなかった場合における、会社が民事上の賠償金や刑事上の罰金を科され、会社のレピュテーションに影響が及ぶ可能性。(脅威)〔対応策〕・CLOが、各地域の法務責任者と連携することで法令や社内規程の遵守体制を強化。お客さまと社員の安全を守る迅速かつ効果的な行動を確実にすべく、発生地域や市場で対応チームを立ち上げ対応。・全社員に「資生堂倫理行動基準」の遵守を求め、働き方の枠組みと倫理的な企業風土を醸成。また、お客さまデータの取扱いに加え、腐敗防止、反独占、ハラスメント、差別などのコンプライアンス分野についても研修・啓発を実施。・法令違反や不適切行為を早期に把握するためグローバル本社の「資生堂グローバルホットライン」やリージョンホットラインを設置し、グループの全従業員を対象に通報を直接受け付ける通報体制を構築。 ② プライバシー 　 〔戦略実現に向けた主要な取り組み〕・お客さまの体験価値向上やパーソナライズされたサービスの提供に向け、適切な同意のもとパーソナルなデータの取得および利活用の実施。〔不確実性〕・データ侵害や、各国における個人情報を含むデータ保護関連法令への対応が遅れ、または不適切な対応をしてしまうことにより、法令違反が生じ、罰金支払や当社への信頼低下が発生する可能性。(脅威)・データ保護に関する社会的な期待やお客さま等の意識の変化に適切に対応できない場合、当社への信頼低下やビジネス機会の減少につながる可能性。(脅威)・上記脅威に対して適切に対応することで、お客さま等が安心して個人データを当社に預けられることを通じて、ビジネス目標の達成に貢献する可能性。(機会)〔対応策〕・グローバルで個人データの取り扱いに関するガバナンスを整備し、適切な管理を実施し、生活者・ビジネスパートナー・従業員との信頼を構築。・プライバシー管理やデータ保護に関する取り組みの透明性を確保。・法改正を踏まえたデータ保護関連規程の改訂を継続的に実施。・保有する個人データを特定し、安全管理を推進。社員への教育や啓発を継続的に実施。・全社プライバシーアセスメントを継続的に実施し、脆弱性に対処。 ② 規制対応 　 〔戦略実現に向けた主要な取り組み〕・グローバル本社が中心となり、日々変化する新しい規制や社会動向について情報収集・リスク分析を実施し、海外を含む関連部門と情報を共有化し、イノベーティブな商品やサービスをスムーズにローンチする体制を強化。〔不確実性〕・各国における規制変更・強化に準拠した新商品開発・既存品処方変更を適切に行うことができなければ、当社の技術や化粧品が規制の対象となり、事業計画に多大な影響がおよび、また社会や生活者からの信頼を失う可能性。(脅威)〔対応策〕・グローバル本社内に各国の薬事等の規制動向のモニタリングや戦略を策定する部門を設置。・製品と技術情報(処方)の紐づけ、および製品のライフサイクル管理システムの強化。・各リージョンの薬事部門と連携し、現地の工業会や外部専門家との協働を通じて、変わりゆく規制に対する対応を強化。・ISO14001のシステムに基づき環境法規制などの遵守評価を実施し、法令遵守を徹底。 ①②③ リスク 　 主要な取り組み/不確実性(脅威・機会)/対応策 　 リスクレベルの変化(昨年比) 　 2030 中期経営戦略との関連性 品質保証 　 〔戦略実現に向けた主要な取り組み〕・安心・安全な商品の提供は、全戦略の基盤となる当社の重要な価値であり、競争優位の源泉であるとの認識のもと、商品の設計から生産、販売まで高レベルで品質保証・管理を徹底。〔不確実性〕・品質保証・管理に対する当社の高い基準の適用が不十分となり、安全かつ安心な商品を生活者へ提供し続けることができない可能性。(脅威)・日本の高い品質水準と同等の商品を日本国外でも生産し、世界中で高品質な商品を生活者へ提供することで、特に日本国外でのブランドへの信頼が高まり、事業成長につながる可能性。(機会)〔対応策〕・品質および安全性に関する基準を定め、新製品の設計、開発、原材料の管理、生産、出荷それぞれの段階で、適合状況を確認。・品質に関する目標管理、ガバナンス、リスクアセスメントを継続的に実施。・お客さまからのお申し出に関する情報を集約し、全世界で共有・活用。・お客さまからのお申し出や品質に関わる事象発生時の社内対応体制を整備し、定期的にシミュレーション訓練を実施。・品質保証部門による品質監査領域を拡大。 ①② ガバナンス体制 　 〔戦略実現に向けた主要な取り組み〕・マトリクス組織における個々の機能強化と全体最適化を推進し、アジリティの高いグローバル体制を構築。・指名委員会等設置会社の下、重点領域の監督を強化し、持続的成長と長期的な企業価値向上に資する透明性の高いガバナンスを継続的に高度化。〔不確実性〕・権限が適切に委譲されず責任が果たせない、または意思決定や業務執行に際し規程の逸脱が生じるなどの事態となれば、適法かつ健全な組織運営が円滑に進捗しなくなり、組織の持続可能性を損なう可能性。(脅威)・強固なコーポレートガバナンスと体系的かつ透明性の高いリーダーシップにより、投資家の信頼性向上、資本コストの低減、ならびに中長期的な企業価値の創出を促進する可能性。(機会)〔対応策〕・執行と監督の分離をさらに強化し、取締役会の実効性の強化を図るため、社外取締役を取締役会議長に選任。・当社事業にかかわる意思決定を経営陣が定期的にレビューし、重要なものは取締役会に付議または報告。・グローバル本社・地域本社の役割を明確化しつつ、定期的な報告やグローバルリーダー会議を通じ、グループガバナンスを確保。・全社的リスク管理体制を含むグローバルでの内部統制を確立することで、ガバナンス体制を強化。 ② 情報セキュリティ 　 〔戦略実現に向けた主要な取り組み〕・デジタル活用の拡大を踏まえ、情報データを安全に活用するための体制整備をグローバルで推進。〔不確実性〕・サイバー攻撃や不正アクセス等により、システム停止や情報が漏洩し、生産・販売等の業務の停滞、お客さまやお取引先さまへの損害賠償責任や当社への信頼低下が発生する可能性。(脅威)・働き方の多様化や、外部パートナーとの連携拡大に伴い、情報データへのアクセスポイントが増えていく中、その管理・運用が不十分な場合の情報データ漏洩リスクが高まってしまう可能性。(脅威)・重要な情報データを適切に管理する体制を整えること等を通じて、ビジネス目標の達成に貢献する可能性。(機会)〔対応策〕ISOやNISTのフレームワークを参考に、以下の対応策を実施。・情報セキュリティに関する専門部署を中心とするグローバルでの連携体制とガバナンス・統制を強化。当該連携体制で、外部からの攻撃への対応や非常時を想定した定期的な訓練の実施。・内外の環境変化を踏まえた情報セキュリティ/データ保護関連規程の見直しを継続。・社員に対する情報セキュリティ啓発を継続的に実施。・日々高度化・多様化する外部からのサイバー攻撃に対する中長期的視点でのフィルタリングやPC端末、クラウド利用等のセキュリティ対策を強化。・増大化する重要な情報データと多様化するデータアクセスポイントをより一層しっかりと管理運用するために、外部の専門家も含めグローバルでのセキュリティオペレーションセンター(SOC)によるモニタリングを実施。・機密情報の漏洩防止のため、予防・検知・発生後の3段階から対応を強化。・外部環境の脅威動向だけでなく、脆弱性診断等、現状の対策実施状況を的確に評価し、リスクレベルを定量的に把握。 ② ＜その他＞ リスク 　 主要な取り組み/不確実性(脅威・機会)/対応策 　 リスクレベルの変化(昨年比) 　 2030 中期経営戦略との関連性 為替変動 　 〔戦略実現に向けた主要な取り組み〕・グローバルビューティーカンパニーとして海外売上の比率の上昇。〔不確実性〕・輸出入取引等を行うことに伴う外貨建て決済について為替レートが大きく変動する可能性。(脅威・機会)・海外関係会社の現地通貨建ての報告数値は、連結財務諸表作成時に円換算することから、円高が進むと経営成績にマイナス影響を与える可能性。(脅威)・当社の海外関係会社への投資は、円高が進行すると為替換算調整勘定を通じて純資産を減少させる可能性。(脅威)〔対応策〕・適切な為替予約等を付すことなどにより為替変動に対するリスクヘッジ策を推進。・主要通貨の変動を監視し、迅速な対応を行う体制を整備。 ② 事業投資 　 〔戦略実現に向けた主要な取り組み〕・ブランド力の基盤強化、高収益構造の確立のため、経営戦略に合致した成長投資を推進。〔不確実性〕・投資判断時に想定していなかった水準で市場環境や経営環境が悪化し、将来事業計画の未達によって、M&Aにより計上したのれんや無形資産の減損損失が生じ、当社の業績に影響を及ぼす可能性。(脅威)〔対応策〕・定期的な業績モニタリングおよびモニタリング結果の取締役会への報告。・関係するブランド・地域本社・グローバル本社機能部門と連携し、今後の方向性や業績改善のための対応策を検討。・投資規模の大きい案件についてはInvestment/Divestment Committeeで内容精査のうえ決裁会議体へ提案。 ①② 重要な訴訟等 　 〔戦略実現に向けた主要な取り組み〕・訴訟リスクおよびレピュテーションリスクの軽減を図りつつ、法務・コンプライアンス体制およびガバナンスの継続的な強化を通じ、すべてのステークホルダーとの信頼関係を継続的に構築。・重要な訴訟・請求事案に対する適切な管理およびリスク軽減を徹底するとともに、契約情報の精緻化、業務プロセスに関するルールの確立、当社倫理行動基準の遵守、従業員への研修や内部通報制度設置など、内部統制・予防措置を強化。〔不確実性〕・海外約120ヵ国へ進出し、各国において異なる法制度のもと一定レベルの訴訟・賠償請求・当局調査が提起される可能性。(脅威)・当連結会計年度において、当社に重大な影響を及ぼす訴訟等は提起されていないが、将来、当社に重大な影響を及ぼす重要な訴訟等が発生し、当社に不利な判断がなされた場合に財政状態および経営成績等に悪影響を及ぼす可能性。(脅威)〔対応策〕・効果的な戦略や防御を確実にするべくグローバル本社と各地域本社にCLO直轄の法務チームを設置。また、重要または影響度の高い事案の法的戦略・防御について支援を受けるため、外部の専門家や法律事務所ともネットワークを確立。・当社の事業に影響を及ぼす法的環境や国別法規制の変化に関する研修(腐敗防止、独占禁止、差別禁止など)を社員向けに実施。・ビジネス上の契約に補償等の救済措置を含む取引条件を明記することで紛争リスクを軽減。・すべての知的財産をグローバル全体で保護し、侵害申立てから防御。・すべての重要な商取引について、デューデリジェンスを実施。 ②

4 【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】 当連結会計年度における当社グループの財政状態、経営成績及びキャッシュ・フロー(以下「経営成績等」という。)の状況の概要ならびに経営者の視点による当社グループの経営成績等の状況に関する認識および分析・検討内容は次のとおりです。 なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において判断したものです。 (1) 経営成績 (単位：百万円) 売上高 　 コア営業利益 　 営業利益又は損失(△) 　 税引前損失(△) 　 親会社の所有者に帰属する当期損失(△) 　 EBITDA 当連結会計年度 　 969,992 　 44,520 　 △28,788 　 △27,715 　 △40,680 　 95,218 前連結会計年度 　 990,586 　 36,359 　 7,575 　 △1,265 　 △10,813 　 89,564 増減率 　 △2.1 　 ％ 　 22.4 　 ％ 　 － 　 － 　 － 　 6.3 　 ％ 外貨増減率 　 △2.1 　 ％ 実質増減率 　 △1.8 　 ％ (注) 1　コア営業利益は、営業利益から構造改革に伴う費用・減損損失・買収関連費用等、非経常的な要因により発生した損益(非経常項目)を除いて算出しています。 2　EBITDAは、コア営業利益に、減価償却費(使用権資産の減価償却費を除く)および償却費を加算しています。 3　売上高における実質増減率は、為替影響、当連結会計年度・前連結会計年度におけるすべての事業譲渡影響および譲渡に係る移行期間中のサービス提供に関わる影響および「Dr. Dennis Gross Skincare」の買収前に係る期間の当連結会計年度の売上による影響(以下「事業譲渡影響および買収影響」という。)を除いて計算しています。 当連結会計年度における世界経済は、地政学リスクの高まり等を受け先行きへの不透明感が継続しました。 国内化粧品市場は、緩やかな成長となりました。訪日外国人旅行者数は年間を通じ過去最多となり堅調に推移した一方、12月の中国人旅行者数の急減も影響しインバウンド消費は想定を下回りました。 海外化粧品市場は全体として厳しい状況が継続する中でも、回復基調が見られました。中国海南島などの免税市場では、景況感の悪化に伴う低調な消費により厳しい市場環境が続いたものの、中国海南島での免税政策の改正を背景に復調が見られたほか、中国市場においても回復基調となりました。欧米化粧品市場では想定は下回るものの、緩やかな成長を維持しました。 当社グループは、企業使命「BEAUTY INNOVATIONS FOR A BETTER WORLD (美の力でよりよい世界を)」のもと、環境問題やダイバーシティ・エクイティ&インクルージョンを中心とした社会課題の解決に向けてイノベーションに積極的に取り組んでいます。当社グループは2024年11月に、早期の収益性改善と、その後の持続的な成長をより確実なものとするために、2025年と2026年で実行する「アクションプラン 2025-2026」を策定しました。変化の激しい市場でも安定的な利益拡大を実現するレジリエントな事業構造を目指し、「ブランド力の基盤強化」、「高収益構造の確立」および「事業マネジメントの高度化」に取り組んでいます。当連結会計年度は、2026年のコア営業利益率7％の達成に向けて、優先課題への対応を確実に進め、主要な構造改革アクションを完遂しました。 そして、当社グループの強みである価値創造力と価値伝達力を基盤に、新たな成長軌道へと転換し、企業価値の最大化を目指す「2030 中期経営戦略」を策定し、2030 VISION「ひととの繋がりの中で新しい美を探求・創造・共有し、一人ひとりの人生を豊かにする」を掲げました。創業から大切にしてきたものへと立ち返り、社会へ貢献したいという考えのもと、「ブランド力の向上を通じた成長加速」、「グローバルオペレーションの進化」および「サステナブルな価値創造」を戦略の柱に据え、市場を上回る売上成長を目指すとともに、2030年までにコア営業利益率10％以上の達成を実現します。 ①  売上高 売上高は、中国・トラベルリテール事業の上期を中心とした消費低下の影響や、米州事業の「Drunk Elephant」の苦戦継続により、減収となりましたが、注力ブランドの成長により下期はプラス成長となりました。その結果、前年比2.1％減の9,700億円、現地通貨ベースでは前年比2.1％減、為替影響、事業譲渡影響および買収影響を除く実質ベースでは前年比1.8％減となりました。 ②  売上原価 売上原価は、前年比4.4％減の2,270億円となりました。売上高に対する比率は、ブランド・プロダクトミックスの改善、偏在在庫償却引当の減少などにより前年比0.6ポイント減の23.4％となりました。なお、事業譲渡影響および減損損失影響などを除いた実質の原価率は在庫償却関連費による原価減少などにより、前年比0.4ポイント減の23.0％となりました。 ③  販売費及び一般管理費 販売費及び一般管理費は、前年比3.4％減の7,256億円となりました。コア営業利益ベースの内訳は次のとおりです。 (イ) マーケティングコスト(注) 1 マーケティングコストの売上高に対する比率は、機動的なコストマネジメントにより減少したものの、ブランド価値向上のための投資継続強化により、前年比0.7ポイント増の29.3％となりました。 (ロ) ブランド開発費・研究開発費 ブランド開発費・研究開発費の売上高に対する比率は、前年比0.1ポイント減の3.8％となりました。 (ハ) 人件費(注) 2 人件費の売上高に対する比率は、賞与引当金が増加したものの、日本、中国・トラベルリテールおよび米州の構造改革効果等により、前年比0.6ポイント減の22.3％となりました。 (ニ) 経費 経費(その他費用)の売上高に対する比率は、構造改革や全社を挙げたコストマネジメントにより前年比0.5ポイント減の17.0％となりました。 販売費及び一般管理費に含まれる研究開発費は271億円となり、売上高に対する比率は2.8％となりました。なお、研究開発活動についての詳細は、「6  研究開発活動」に記載しています。 (注) 1　マーケティングコストは、PBP(パーソナルビューティーパートナー)関連諸費用を含めた場合は、売上高に対する比率は38.3％となりました。 2　人件費は、PBP(パーソナルビューティーパートナー)関連諸費用を除いた場合は、売上高に対する比率は13.3％となりました。 ④　コア営業利益 コア営業利益は、前連結会計年度に対し82億円増益の445億円となりました。中国・トラベルリテールや米州事業などの減益の一方、注力ブランドの成長に伴うプロダクトミックス改善、および構造改革や全社を挙げたコストマネジメントによる効果で相殺し、増益となりました。 ⑤　営業利益又は損失 営業利益又は損失は、前連結会計年度に対し364億円減益の288億円の損失となりました。コア営業利益の増益の一方、米州事業の収益性低下を受けて実施した減損テストの結果、当連結会計年度において、のれんの減損損失468億円を計上したことが影響しました。 ⑥　税引前損失 税引前損失は、前連結会計年度に対し264億円減少し、277億円の損失となりました。営業利益が前連結会計年度に対し364億円減益の288億円の損失となった一方、前連結会計年度にセラーノートに関連する費用として長期貸付金の損失評価引当金繰入額を計上したことが影響しました。 ⑦　親会社の所有者に帰属する当期損失 親会社の所有者に帰属する当期損失は、前連結会計年度に対し299億円悪化し、407億円の損失となりました。コア営業利益の増益や金融費用の減少の一方、米州事業ののれんの減損損失を計上したことが影響しました。 ⑧　EBITDA EBITDAは、前連結会計年度に対し57億円増益の952億円となり、マージンは9.8％となりました。 当連結会計年度における連結財務諸表項目(収益および費用)の主な為替換算レートは、1ドル＝149.7円、1ユーロ＝169.0円、1中国元＝20.8円です。 (報告セグメントの業績) 各報告セグメントの業績は次のとおりです。なお、当連結会計年度より報告セグメントの区分方法を変更しており、前連結会計年度との比較・分析は変更後の区分方法に基づいています。 売上高(外部顧客への売上高) 当連結会計年度 (百万円) 　 構成比 　 (参考) 前連結会計年度 (百万円) 　 構成比 　 増減 (百万円) 　 増減率 　 外貨 増減率 　 実質増減率 日本事業 　 295,343 　 30.4％ 　 294,272 　 29.7％ 　 1,071 　 0.4％ 　 0.4％ 　 0.7％ 中国・トラベルリテール事業 　 342,244 　 35.3％ 　 357,786 　 36.1％ 　 △15,542 　 △4.3％ 　 △3.5％ 　 △3.5％ アジアパシフィック事業 　 73,290 　 7.6％ 　 71,650 　 7.2％ 　 1,639 　 2.3％ 　 1.4％ 　 1.8％ 米州事業 　 106,584 　 11.0％ 　 118,547 　 12.0％ 　 △11,962 　 △10.1％ 　 △8.7％ 　 △9.5％ 欧州事業 　 141,129 　 14.5％ 　 132,665 　 13.4％ 　 8,463 　 6.4％ 　 3.1％ 　 3.2％ その他 　 11,399 　 1.2％ 　 15,663 　 1.6％ 　 △4,263 　 △27.2％ 　 △27.0％ 　 △14.6％ 合計 　 969,992 　 100.0％ 　 990,586 　 100.0％ 　 △20,593 　 △2.1％ 　 △2.1％ 　 △1.8％ コア営業利益又は損失　   (参考) 当連結会計年度 (百万円) 　 売上比  　 (参考) 前連結会計年度 (百万円) 　 売上比  　 増減 (百万円) 　 増減率 　   　 セグメント間の内部売上高又は振替高を含めた売上高 当連結会計年度 (百万円) 　 前連結会計 年度 (百万円) 日本事業 　 38,972 　 13.1％ 　 25,879 　 8.8％ 　 13,092 　 50.6％ 　   　 296,450 　 295,036 中国・トラベルリテール事業 　 64,525 　 18.7％ 　 71,979 　 19.9％ 　 △7,453 　 △10.4％ 　   　 345,662 　 361,524 アジアパシフィック事業 　 5,079 　 6.8％ 　 4,903 　 6.7％ 　 176 　 3.6％ 　   　 74,557 　 72,663 米州事業 　 △11,566 　 △10.4％ 　 △9,248 　 △7.4％ 　 △2,318 　 － 　   　 111,175 　 124,725 欧州事業 　 3,949 　 2.7％ 　 2,659 　 1.9％ 　 1,289 　 48.5％ 　   　 146,426 　 138,133 その他 　 △1,259 　 △9.5％ 　 △1,130 　 △6.6％ 　 △129 　 － 　   　 13,196 　 17,178 計 　 99,700 　 10.1％ 　 95,043 　 9.4％ 　 4,656 　 4.9％ 　   　 987,468 　 1,009,262 調整額 　 △55,179 　 － 　 △58,683 　 － 　 3,504 　 － 　   　 △17,475 　 △18,676 合計 　 44,520 　 4.6％ 　 36,359 　 3.7％ 　 8,160 　 22.4％ 　   　 969,992 　 990,586 (注)1　当連結会計年度より、報告セグメントを従来の「中国事業」「トラベルリテール事業」から「中国・トラベルリテール事業」に変更し、従来「その他」に計上していた㈱イプサの国内販売機能、およびヘルスケア事業の美容食品等の販売機能に係る業績を「日本事業」に計上しています。また報告セグメントの利益又は損失の算定方法を変更しています。変更内容の詳細は「第5　経理の状況　1　連結財務諸表等　連結財務諸表注記」の「6. 事業セグメント」をご参照ください。なお、前連結会計年度のセグメント情報については、変更後の区分方法により作成したものを記載しています。 2　売上高における実質増減率は、為替影響、事業譲渡影響および買収影響を除いて計算しています。 3　「その他」は、飲食業等を含んでいます。 4　コア営業利益又は損失における売上比は、セグメント間の内部売上高又は振替高を含めた売上高に対する比率です。 5　コア営業利益又は損失の「調整額」は、主に各事業セグメントに配分していない本社費用、各報告セグメントへの配賦額と実際発生額との差額および原価差額等です。本社費用は、従来「その他」に含めていましたが、当連結会計年度より「調整額」に含めており、主に本社機能部門および基礎研究開発部門等に係る費用です。 ①　日本事業 日本事業では、経営改革プラン「ミライシフト NIPPON 2025」の実行を通じ、成長性・収益性の高いブランド・商品・お客さま接点へ活動を集中させることで成長の加速に取り組むとともに、固定費低減により、収益性改善を着実に進めました。「SHISEIDO」や「エリクシール」を中心としたコアブランドで、最新技術を搭載した新商品の貢献などにより、成長を実現しました。一方、インバウンド消費は、訪日外国人旅行者数が過去最多となったものの、旅行者の消費行動変化や内外価格差の縮小を受けた購買意欲の低下により、成長は鈍化しました。 以上のことから、売上高は2,953億円となりました。前年比は0.4％増、事業譲渡影響を除く実質ベースでは前年比0.7％増となりました。コア営業利益は390億円、売上増に伴う差益増および構造改革効果などにより、前年に対し131億円の増益となりました。 ②　中国・トラベルリテール事業 中国・トラベルリテール事業では、景況感の悪化に伴う消費低下が影響したものの、下期にかけては回復が見られました。中国では、「クレ・ド・ポー ボーテ」や「NARS」がけん引し、特に中国最大のEコマースイベントである「ダブルイレブン」によりEコマースが大きく伸長しました。トラベルリテール(空港・市中免税店などでの化粧品・フレグランスの販売)では、旅行者中心のビジネスへの移行が順調に進んだものの、中国・韓国において、中国人旅行者の消費低調による厳しい状況が継続し、減収となりました。 以上のことから、売上高は3,422億円となりました。前年比は4.3％減、現地通貨ベースでは前年比3.5％減、為替影響および事業譲渡影響を除く実質ベースでは前年比3.5％減となりました。コア営業利益は645億円、売上減に伴う差益減を、固定費低減などの構造改革効果により一部相殺し、前年に対し75億円の減益となりました。 ③　アジアパシフィック事業 アジアパシフィック事業の国・地域では、台湾等での市場縮小の影響を受けた一方、タイを中心とする東南アジアや韓国が成長をけん引し、増収となりました。「クレ・ド・ポー ボーテ」、「SHISEIDO」、「エリクシール」を中心とした注力ブランドが成長しました。 以上のことから、売上高は733億円となりました。前年比は2.3％増、現地通貨ベースでは前年比1.4％増、為替影響および事業譲渡影響を除く実質ベースでは前年比1.8％増となりました。コア営業利益は51億円、売上増に伴う差益増により、前年に対し2億円の増益となりました。 ④　米州事業 米州事業では、「SHISEIDO」や「クレ・ド・ポー ボーテ」が増収となりました。一方、「Drunk Elephant」は苦戦が継続したことに加え、「NARS」は一部出荷の期ずれ等の影響により、減収となりました。 以上のことから、売上高は1,066億円となりました。前年比は10.1％減、現地通貨ベースでは前年比8.7％減、為替影響、事業譲渡影響および買収影響を除く実質ベースでは前年比9.5％減となりました。コア営業損失は116億円、売上減に伴う差益減、原価率悪化および関税影響による減益を、固定費低減などの構造改革効果により一部相殺し、前年に対し23億円の減益となりました。 ⑤　欧州事業 欧州事業では、「Drunk Elephant」の苦戦は継続した一方、新商品を発売した「Zadig&Voltaire」や「narciso rodriguez」等フレグランスが力強い成長となりました。 以上のことから、売上高は1,411億円となりました。前年比は6.4％増、現地通貨ベースでは前年比3.1％増、為替影響および事業譲渡影響を除く実質ベースでは前年比3.2％増となりました。コア営業利益は39億円、売上増に伴う差益増を、マーケティング投資の強化などにより一部相殺されたものの、前年に対し13億円の増益となりました。 (生産、受注および販売の実績) 生産、受注および販売の実績は次のとおりです。 なお、当連結会計年度より報告セグメントの区分方法を変更しており、増減率は変更後の区分方法に基づいています。 ① 生産実績 当連結会計年度における生産実績を報告セグメントごとに示すと、次のとおりです。 セグメントの名称 　 金額(百万円) 　 増減率(％) 日本事業 　 － 　 － 中国・トラベルリテール事業 　 4,261 　 △5.8 アジアパシフィック事業 　 2,131 　 △11.5 米州事業 　 39,327 　 △37.5 欧州事業 　 30,178 　 1.1 その他 　 125,146 　 △2.1 合計 　 201,046 　 △11.6 (注) 1　セグメント間取引については相殺消去しています。 2　金額は製造原価によっています。 ② 受注状況 当社グループ製品については受注生産を行っていません。また、OEM(相手先ブランドによる生産)等による受注生産を一部実施しているものの金額は僅少です。 ③ 販売実績 当連結会計年度における販売実績を報告セグメントごとに示すと、次のとおりです。 セグメントの名称 　 金額(百万円) 　 増減率(％) 日本事業 　 295,343 　 0.4 中国・トラベルリテール事業 　 342,244 　 △4.3 アジアパシフィック事業 　 73,290 　 2.3 米州事業 　 106,584 　 △10.1 欧州事業 　 141,129 　 6.4 その他 　 11,399 　 △27.2 合計 　 969,992 　 △2.1 (注)　セグメント間取引については相殺消去しています。 (2) 財政状態 ①  資金調達と流動性マネジメント 当社グループは、事業活動のための適切な資金確保、流動性の維持、ならびに健全な財政状態を常に目指し、安定的な営業キャッシュ・フローの創出、幅広い資金調達手段の確保に努めています。成長を維持するために将来必要な運転資金および設備投資・投融資資金は、主に手元のキャッシュと営業活動からのキャッシュ・フローに加え、借入や社債発行により調達しています。資金調達に関しては、有利な条件で調達が可能となる格付シングルAレベルを維持すべく、ネットデット・EBITDA・レシオ0.5倍を目安としながら、市場環境などを勘案して最適な方法でタイムリーに実施します。ただし、今後の収益力およびキャッシュ・フロー創出力を考慮したうえで、上記指標は株主還元方針と併せて、さらなる資本効率の向上に資する最適資本構成になるよう、適宜見直します。 手元流動性については、連結売上高の1.5ヶ月程度を一つの目安としています。当連結会計年度末の現金及び預金の総額は1,182億円となり、手元流動性は連結売上高(2025年1月1日から2025年12月31日までの期間)の1.5ヶ月分となりました。 一方、当連結会計年度末現在の有利子負債残高は3,252億円となっています。金融機関と締結しているコミットメントライン契約の未使用額1,000億円、国内普通社債の発行登録枠の未使用枠2,850億円を有し、資金調達手段は分散化されています。 当連結会計年度末現在において、当社グループの流動性は十分な水準にあり、資金調達手段は分散されていることから、財務の柔軟性は高いと考えています。 ②  格付け 当社グループは、流動性および資本政策に対する財務の柔軟性を確保し、資本市場を通じた十分な資金リソースへのアクセスを保持するため、一定水準の格付けの維持が必要であると考えています。当社グループは、社債による資金調達を行うため、株式会社格付投資情報センターより格付けを取得しています。 2026年2月28日現在の発行体格付けはA(方向性：安定的)となっています。 ③  資産および負債・資本 (資産) 総資産は、のれんの減少、円安による資産の換算額の増加、棚卸資産の減少、使用権資産の減少などにより、前連結会計年度末に比べ646億円減の12,673億円となりました。 (負債) 負債は、社債償還やリース負債の減少などにより312億円減の6,460億円となりました。 (資本) 資本は、当期損失や配当金支払いによる利益剰余金の減少、円安により在外営業活動体の換算差額が増加したことなどにより、334億円減の6,213億円となりました。 1株当たり親会社所有者帰属持分は、前連結会計年度末に対し79.83円減の1,503.64円となり、親会社所有者帰属持分比率は、前連結会計年度末比0.1ポイント減の47.4％となりました。また、親会社の所有者に帰属する持分に対する現金及び預金の総額を除いた有利子負債(リース負債除く)の割合を示すネットデット・エクイティ・レシオは0.16倍となりました。 (3) キャッシュ・フローの状況 (単位：百万円) 前連結会計年度 　 当連結会計年度 営業活動によるキャッシュ・フロー 　 48,403 　 109,890 投資活動によるキャッシュ・フロー 　 △83,738 　 △43,424 財務活動によるキャッシュ・フロー 　 23,357 　 △77,248 現金及び現金同等物の期末残高 　 98,479 　 91,839 当連結会計年度末における現金及び現金同等物は、当連結会計年度期首残高985億円に比べ66億円減少し、918億円となりました。 (営業活動によるキャッシュ・フロー) 当連結会計年度の営業活動によるキャッシュ・フローは、減価償却費及び償却費(717億円)、減損損失及び減損損失戻入(513億円)、棚卸資産の増減額(190億円)などの増加項目があった一方、税引前損失(277億円)、営業債務の増減額(139億円)、などの減少項目があったことにより、前連結会計年度末に比べ615億円増加の1,099億円の収入となりました。 (投資活動によるキャッシュ・フロー) 当連結会計年度の投資活動によるキャッシュ・フローは、工場設備への投資等である有形固定資産の取得による支出(253億円)、ITシステムへの投資等の無形資産の取得による支出(191億円)などにより、434億円の支出となり、前連結会計年度末に比べ403億円支出は減少しました。 (財務活動によるキャッシュ・フロー) 当連結会計年度の財務活動によるキャッシュ・フローは、長期借入による収入(570億円)があった一方、社債の償還による支出(400億円)、短期借入金の減少(320億円)、リース負債の返済による支出(237億円)、配当金の支払額(120億円)、長期借入金の返済による支出(120億円)、連結範囲の変更を伴わない子会社株式の取得による支出(117億円)などにより、前連結会計年度末に比べ1,006億円支出は増加し、772億円の支出となりました。 (4) 重要性がある会計方針および見積り 当社グループの連結財務諸表は、IFRSに準拠して作成しています。その作成には経営者による会計方針の選択・適用、資産・負債および収益・費用の報告金額ならびに開示に影響を与える見積りを必要としています。経営者は、これらの見積りについて過去の実績等を勘案し合理的に判断していますが、実際の結果は、見積り特有の不確実性があるため、これらの見積りと異なる場合があります。 当社グループの連結財務諸表で採用する重要性がある会計方針は、「第5　経理の状況　1　連結財務諸表等　(1) 連結財務諸表　連結財務諸表注記」の「3．重要性がある会計方針」および「4．重要な会計上の見積りおよび判断」に記載しています。