Ｊ．フロント　リテイリング

３【事業の内容】 当社の企業集団は、当社を持株会社とする39社（当社を含む）によって構成されており、百貨店事業を中心としてショッピングセンター事業（以下、ＳＣ事業）、デベロッパー事業、決済・金融事業、卸売業、事務処理業務受託業、駐車場業及びリース業などの事業を展開しております。 なお、当社は特定上場会社等であります。特定上場会社等に該当することにより、インサイダー取引規制の重要事実の軽微基準については連結ベースの数値に基づいて判断することとなります。 事業内容等 　 主な会社名 　 会社数 百貨店事業 　 株式会社大丸松坂屋百貨店、株式会社博多大丸、 株式会社高知大丸、株式会社心斎橋共同センタービルディング、 株式会社ANNIVEL 　 連結子会社      ５社 ＳＣ事業 　 株式会社パルコ、PARCO(SINGAPORE)PTE LTD、 株式会社パルコデジタルマーケティング 　 連結子会社      ３社 関連会社        １社 デベロッパー事業 　 株式会社パルコスペースシステムズ、 株式会社Ｊ.フロント建装、 Ｊ.フロント都市開発株式会社、 株式会社Ｊ.フロントプライムスペース 　 連結子会社      ５社 関連会社等      ４社 決済・金融事業 　 ＪＦＲカード株式会社 　 連結子会社      １社 卸売業 　 大丸興業株式会社、大丸興業国際貿易（上海）有限公司、 大丸興業（タイランド）株式会社 　 連結子会社      ３社 事務処理業務受託業、 駐車場業及びリース業 　 株式会社Ｊ.フロントONEパートナー、株式会社エンゼルパーク 　 連結子会社      ２社 関連会社        １社 その他 　 株式会社消費科学研究所、株式会社ＪＦＲ情報センター、 株式会社大丸松坂屋友の会、株式会社ＸＥＮＯＺ、 株式会社JFR＆KOMEHYO PARTNERS 　 連結子会社      ６社 関連会社等      ３社 事業の系統図は次のとおりであります。 (注）１．(※)は持分法適用関連会社等。 ２．セグメント情報においては、卸売業、駐車場業及びリース業等をあわせて「その他」として表示しておりますが、ほかの事業区分はセグメントの区分と同じであります。 ３．当社は、2025年３月３日付で株式会社JFR＆KOMEHYO PARTNERSを共同出資により設立し、連結子会社の範囲に含めております。 ４．株式会社大丸松坂屋百貨店は、2025年７月28日付で株式会社ANNIVELを共同出資により設立し、連結子会社の範囲に含めております。 ５．当社は、2025年９月１日付で株式会社Ｊ.フロントプライムスペースを設立し、連結子会社の範囲に含めております。 ６．ＪＦＲこどもみらい株式会社は、2026年１月30日付で清算結了しました。 ７．株式会社Ｊ.フロントプライムスペースは、2026年３月１日付で株式会社Ｊ.フロント建装及び株式会社パルコスペースシステムズを吸収合併しております。

１【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 記載された事項で、将来に関するものは、有価証券報告書提出日現在（2026年５月26日）、入手可能な情報に基づく当社の経営判断や予測によるものです。 (1) 経営方針 当社グループは持株会社体制の下、大丸、松坂屋、パルコの店舗ネットワークや顧客基盤などの経営資源を最適かつ有効活用するとともに、時代の変化に的確に対応し、顧客満足の最大化と効率経営の徹底を通じ、リテール事業（百貨店・ＳＣ事業）をはじめ既存事業各社の競争力と収益力の向上を図ります。 加えて、より成長性のある分野に資源配分を行っていくなど、リテール事業を中核に競争力と収益力に優れた事業群でバランス良く構成されるポートフォリオへの見直しを進め、“くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。”というグループビジョンの実現に挑戦します。 (2) 経営目標 2024年４月15日に、当社グループは「2024～2026年度　中期経営計画」を公表しました。 その後、2024年度業績が当初掲げた本中期経営計画の最終年度の利益目標を達成したことから、経営数値目標を上方修正しました。しかしながら、百貨店免税売上高が想定を下回る情勢にあることから、2026年度業績予想値は中期経営計画の目標には届かない見通しです。 １．経営数値目標 財務目標として連結事業利益は520億円、連結ＲＯＥ6.9％以上（当初目標8.0％以上）、非財務目標として温室効果ガス排出量70％削減、女性管理職比率31.0％を目指します。 ＜主要な経営数値目標＞ 2024年度 実績 　 2025年度 実績 　 2026年度 業績予想 　   　 （ご参考） 2026年度 中計目標 連結事業利益（IFRS) 　 534億円 　 505億円 　 520億円 　   　 560億円 連結ＲＯＥ 　 10.5％ 　 6.9％ 　 6.9％ 　   　 8.0％以上 連結ＲＯＩＣ 　 6.2％ 　 5.9％ 　 5.7％ 　   　 6.0％以上 温室効果ガス排出量※１ 　 ▲65.4％ 　 ▲69.5％ 　 ▲70.0％ 　   　 ▲70.0％ 女性管理職比率 　 26.2％ 　 27.7％ 　 31.0％ 　   　 31.0％ ※１　Scope１・２（2017年度比）、2025年度実績は概算値 ２．財務政策 中長期的な資本収益性の向上を図るため、収益性を伴う成長の実現、自己資本額の適正化及び株主還元の強化に取り組みます。 本中期経営計画では、３年間で2,500億円以上の営業キャッシュ・フロー等（使用権資産に係る減価償却費を含む）を創出し、うち1,950億円を設備投資及び成長戦略投資に充当します。 投資は2030年を見据え、中核のリテール事業に加え、グループシナジーの具現化に向けたデベロッパー事業への先行投資、また成長戦略投資に重点配分します。株主還元については、連結配当性向40％以上の配当と柔軟かつ機動的な自己株式の取得により、自己資本の適正化に取り組んでまいります。 (3) 優先的に対処すべき事業上及び財務上の課題 2030年のグループ将来像である“価値共創リテーラー”の実現に向けた「変革期」と位置付ける中期経営計画（2024～2026年度）の最終年度を迎えました。 中期経営計画の進捗として、不確実性の高い事業環境のもと、重点戦略などが奏功し、主力の百貨店・ＳＣ事業の成長などにより、連結事業利益は2023年度（前中計最終年度）の443億円から、2025年度に505億円へと伸長しました。あわせて、2030年を見据えた変革への取り組みとして、主に、名古屋をはじめとする重点エリア開発、グループ顧客基盤強化に向けた自社カード発行の集約、自社コンテンツの保有・開発などを着実に推進しました。 一方、最終年度となる2026年度の業績予想は、日中関係悪化などの影響により、免税売上高が当初想定を下回る情勢にあることから、連結事業利益520億円、連結ＲＯＥ６％台と、中期経営計画で掲げた目標には届かない見通しです。 2026年度は、為替動向や物価上昇等による国内消費やインバウンド需要の変化などへの対応強化を図り、年度業績の確保に努めるとともに、本質的な課題である外部環境変化に依らない強靭な経営体質への転換を図る道筋を、改めて明確にする必要があると認識しています。 中期経営計画の総仕上げとして掲げた重点戦略・施策を完遂するとともに、サステナビリティ経営を基軸に、持続的成長を確かなものとする次期中期経営計画の策定を、グループ一体となり進めてまいります。 １）中期経営計画の完遂 ＜リテール事業の深化＞ １．富裕層マーケットへの対応強化 ・堅調な富裕層マーケットへの対応強化として、百貨店顧客基盤の拡大に向け、基幹店を起点に、各地域における外商活動の広域化、また若年富裕層の外商顧客化などに取り組みます。 ２．海外顧客層の拡大 ・百貨店事業において、主にアジアからの訪日観光客を対象に、顧客会員化の更なる拡大や再来店の促進など、海外顧客とのコミュニケーション、提案力の強化を図ります。 ・ＳＣ事業では、インバウンド取扱高を伸長させるべく、ポップカルチャーなど体験価値の提供を更に強化します。 ３．高質・高揚消費層向けコンテンツ拡充 ・好調な渋谷PARCOなどでの成果を踏まえ、開業６年目を迎えた心斎橋PARCOのほか、池袋PARCO・名古屋PARCOなど基幹店を中心に大型リニューアルを推進します。特に、顧客支持の高いジャパンモードファッションやキャラクターゾーン、アニメなどＩＰコンテンツ、飲食などの拡充を図ります。 ・百貨店事業では、売場構成や品揃えの充実を継続します。特に、大丸梅田店では、国内外からの広域な集客を目指すため、フロア構成を抜本的に見直す大規模改装を推進します。 ＜グループシナジーの進化＞ １．エリアの価値最大化 Ａ）名古屋栄エリア ・2026年６月、「ザ・ランドマーク名古屋栄」内に、百貨店とパルコの融合による新たな商業施設「HAERA（ハエラ）」を開業します。同施設の開業を契機に、近隣の松坂屋名古屋店、名古屋PARCOとあわせ、栄エリアでの圧倒的なプレゼンスを確立します。さらに、来年春には松坂屋名古屋店南館の一部を、パルコが運営する新たな館にリニューアルし、エリアシナジーのさらなる発揮を目指します。 ・上記とともに、栄エリアにおける周辺施設との連携強化を図り、街の賑い創出を目指します。 Ｂ）大阪心斎橋エリア ・大丸心斎橋店南館再開発計画を策定するほか、「心斎橋ビル」の再開発プロジェクトに参画します。 ・2026年４月に開業した、当社が一部出資する複合施設「クオーツ心斎橋」も含め、地域の皆様との連携を深め、エリア価値最大化への取り組みを強化推進します。 Ｃ）福岡天神、神戸エリア ・人口増加が続き、アジアの玄関口とも称される福岡市において、街の中心地である「天神二丁目南ブロック駅前東西街区プロジェクト」の再開発計画を地域・他社共同で進めています。マーケット拡大が予想される同エリアでのリーダーポジションを確立すべく、事業計画の具体化を進めます。 ・神戸エリアでは、「神戸旧居留地25番館」への出資を契機に、大丸神戸店をはじめ街の回遊性の向上や地域連携によるイベントの充実など、エリアのさらなる魅力向上に取り組みます。 ２．グループ顧客基盤の拡大 ・2025年度に、グループ内カード発行業務の集約を当初計画通り推進しました。これを契機に、カード会員やアプリ会員の更なる獲得を通じて、グループ顧客基盤の拡大を図ります。 ・また、グループ内におけるポイント交換や一元化、各エリアでの買い回り促進施策など、事業や店舗を超えた顧客連携・サービスの充実に取り組みます。 ３．自社コンテンツの保有・開発、事業開発 ・自社店舗内での展開に留まらない、独自商品やサービス、事業の保有・開発に向け、昨年度に推進した保有コンテンツの規模拡大を図るとともに、中長期を見据えたＭ＆Ａや他社提携、当社の事業承継・ＣＶＣファンドなどによる成長戦略投資を強化します。 ４．建築内装・施設事業の強化 ・2026年３月に株式会社Ｊ．フロント建装および株式会社パルコスペースシステムズが経営統合し、株式会社Ｊ．フロントプライムスペースが始動しました。 ・両社の強みをさらに融合し、上質な空間価値の創造、施設管理の高度化、業界内ポジションの地位向上による専門人財の確保・育成など事業・組織基盤の拡大を図ります。 ＜グループ経営基盤の強化＞ 戦略の実効性をより一層高めるため、人財・ＩＴデジタル・財務の３分野において、Ｊ．フロント リテイリングの執行役が、大丸松坂屋百貨店、パルコの執行役員を兼務する役員体制とします。これらにより、グループ全体最適の観点からの施策、機能の共通化やリソースの活用、効率化を進め、各社間の連携を一層加速します。 １．人財戦略 ・価値共創リテーラーへの変革実現に向け、人と組織の持続的成長を図る新たなグループ人財戦略を、グループ一体となり強化推進します。 ・女性活躍施策やグループ内人財交流など多様な人財の活躍機会の拡大などに加え、創造と挑戦を促す組織文化の醸成に向けたマネジメント力の向上、評価・報酬など人事制度改革に取り組みます。 ２．ＩＴデジタル戦略 ・デジタルの活用等を通じた生産性向上をより一層高めるため、百貨店事業をはじめとしたグループ全体でのＢＰＲ（ビジネスプロセス・リエンジニアリング）に取り組みます。 ・サイバーセキュリティーの重要性が高まるなか、情報資産の脆弱性管理などリスク低減活動に継続して取り組むとともに、有事対応力を強化します。 ・ＩＴ投資に係る承認プロセスの高度化など、グループＩＴガバナンスを強化します。 ３．財務戦略 ・中長期視点で資本収益性の向上を図るため、成長性と収益性に基づく投資管理のもと、既存事業の収益力強化、グループの事業基盤拡大につながる成長投資を強化します。 ・財務健全性の確保を前提に、自己資本の適正化を目的に、今年度に上限100億円の自己株式取得を実施します。 ４．コーポレートガバナンス ・中長期の成長実現、持続的な企業価値向上を図るため、経営の意思決定や執行の迅速化、取締役会の監督機能の高度化など、更なる実効性向上に取り組みます。 ２）持続的成長を図る「次期中期経営計画（2027年度以降）」の策定 ・当社を取り巻く環境は、中期経営計画が始動した2024年度と比して、地政学リスクの高まりや所得・消費の変化、インフレや金利上昇の進展など想定以上に変化しています。 ・これらの変化や見通しを、持続的な成長実現、強靭な経営体質への転換に向けた好機と捉え、機会とリスクの両面から成長シナリオを検証し、グループ将来像の実現、2027年度以降の成長を確かなものとする道筋を改めて明確にする必要があると考えます。 ・中核事業であるリテールビジネスの収益力強化をはじめ、デベロッパー事業やコンテンツビジネスの拡張、これらを実現する経営資源の最適配分や他社連携など、将来像への解像度を高める次期中期経営計画の策定に取り組みます。

３【事業等のリスク】 有価証券報告書に記載した事業の状況、経理の状況等に関する事項のうち、経営者が連結会社の財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況に重要な影響を与える可能性があると認識している主要なリスクは、以下のとおりです。 なお、文中の将来に関する事項は、有価証券報告書提出日現在（2026年５月26日）において当社グループが判断したものです。 （１）リスクマネジメントの考え方と体制 ・リスクマネジメント 当社グループは、リスクを「企業経営の目標達成に影響を与える不確実性であり、プラスとマイナスの両面がある」と定義しています。そして、リスクマネジメントを「リスクを全社的な視点で合理的かつ最適な方法で管理することにより企業価値を高める活動」と位置づけ、リスクのプラス面・マイナス面に適切に対応することにより、企業の持続的な成長につなげています。 そして、当社にとって重要度の高いリスクに対し、「リスクテイクし事業機会と捉えて推進していく戦略・施策」、「リスクを脅威と捉えてコントロールしていく戦略・施策」を検討し、リスクを戦略の起点と位置づけて対応を進めています。 ・リスクマネジメント体制 当社は、代表執行役社長の諮問機関として、代表執行役社長を委員長、メンバーを当社執行役及び、主な事業会社の社長とするリスクマネジメント委員会を設置しており、リスクの抽出及び評価、戦略に反映させるリスクの決定など重要事項を審議し、リスクマネジメントを経営の意思決定に活用しています。なお、同委員会での審議内容については、適時に取締役会に報告します。 同委員会には、リスク管理担当役員を長とする事務局を置き、委員会で決定した重要な決定事項を事業子会社に共有し、ERM（全社的リスクマネジメント）を推進しています。また、リスクを戦略の起点と位置づけ、リスクと戦略を連動させることにより、リスクマネジメントを企業価値向上につなげるよう努めています。 なお、効果的なリスクマネジメントを行うため、次のとおり３ラインを構築しています。 ・第１ライン（事業子会社などの業務執行部門）：自らリスクの特定及び必要な対策を行う。 ・第２ライン（持株会社の各部門）：業務執行部門から独立した立場でリスクマネジメントの支援・指導・モニタリングを行う。 ・第３ライン（内部監査部門）：業務執行部門及び持株会社の各部門などから独立した立場でリスク管理機能及び内部統制システムの有効性について監査を行う。 第２ラインによる支援とモニタリング、第３ラインによる独立した監査によって、第1ライン（業務執行部門）は、遅滞なく、また適正な手続きで、リスク対応を主体的に遂行していきます。 （２）リスク抽出とモニタリングのプロセス 当社グループでは、下記のプロセスにより、リスクマネジメントを推進しています。 リスクの抽出については、外部・内部環境分析や、取締役、経営層や外部有識者および実務部門の認識をもとに当社グループにとって重要度の高いリスクの抜け漏れが生じないように努めています。 その中でも、中長期的に当社のグループ経営において極めて重要度が高いものは、「JFRグループ重要リスク」と位置づけ「グループ中期経営計画」の起点としています。また、「JFRグループ重要リスク」は策定後、事業会社に共有します。各事業会社はグループのリスクを参考としつつ、個社特有のリスクを抽出し、事業会社ごとに「重要リスク」を策定しています。 JFR、各事業会社は、ともにリスク対応策を年度で策定し、半期ごとに対応状況をモニタリングしています。併せて、リスク自体も再評価し、重要リスクを見直して次年度戦略に繋げています。 「リスクの抽出方法とPDCA」 （３）JFRのグループ重要リスク 当社は、中長期にわたりJFRグループの成長・存続を左右する最重要のリスクとして13項目の「JFRグループ重要リスク」を特定しています。 2025年度に実施した重要リスクの見直しにおいては、コンプライアンス違反が及ぼす経営への影響を鑑み「コンプライアンスの重要性増大」を新たに追加しました。また、重要リスクとして特定していた「環境課題の重要性の高まり」と「人権尊重の重要性の高まり」については、自然、気候、人権の課題が複雑に絡み合う中で統合的なアプローチが求められる現状を踏まえ、「サステナビリティ課題の複雑化」としました。 その中でも、「既存事業における業界構造の変容」「人財獲得競争の激化」「テクノロジー革新の加速」「サステナビリティ課題の複雑化」は、当社のグループ経営に及ぼす影響が極めて大きいとの認識に立ち、中期経営計画において最優先で対応すべきリスクと位置づけています。 「グループ重要リスクの全体像」　＊は、影響が極めて大きく最優先で対応しているリスク ＪＦＲグループ「グループ重要リスク」一覧 分類 　 項目 　 影響度 　 将来の 見通し 　 マイナス面 　 プラス面 　 対応策 戦 　略   　 既存事業における 業界構造の変容 　 非常に大 　 　 ・大型店舗型小売業の業績低迷によるグループ全体の活力の低下 　 ・大型店舗型小売業の事業モデルの抜本的な変革による再成長 　 ・事業ポートフォリオの転換に向けた既存事業強化、事業開発 ・将来像を踏まえたM&AやCVCによる出資 人財獲得競争の 激化 　 非常に大 　 　 ・人財獲得競争での劣後、優秀人財の流出 ・従業員のモチベーション低下 　 ・事業戦略の推進、イノベーションの創出 ・従業員のエンゲージメント、組織力の向上 　 ・専門人財の採用、グループ人財交流、育成 ・従業員のWell Being Life実現につながる人財投資 テクノロジー革新 の加速 　 非常に大 　 　 ・グループ全体の成長の停滞 ・テクノロジー活用遅延による競争力の低下 　 ・テクノロジー活用によるビジネスモデルの変革 ・業務の効率化 　 ・AIの活用による業務効率化 ・グループベースでのBPR（ビジネスプロセス・リエンジニアリング）への取組み ・デジタル人財/IT人財の育成 サステナビリティ課題の複雑化 　 非常に大 　 　 ・自然災害の激甚化や気候変動の影響による売上、収益の減少 ・ステークホルダーの離反、格付・ブランド力の低下 　 ・持続的な成長、当社グループのプレゼンス向上 　 ・温室効果ガス排出量削減 ・環境配慮型商品・サービスの取り扱い拡大 ・シェアリング、アップサイクル等サーキュラー型ビジネスの拡大 ・人権デューデリジェンスの実施 ・顧客、取引先、地域社会等とのエンゲージメント強化 少子高齢化と所得格差の拡大 　 大 　 　 ・国内市場規模の縮小 ・従来ターゲットのボリューム層の減少 　 ・ターゲットへの対応による新規マーケット拡大 　 ・自身のこだわりや価値観を満たす、高質で心が高揚する消費や体験を嗜好する生活者へのアプローチ ・上記ターゲットへリーチするための顧客基盤・事業基盤の拡大 生活者の価値観や行動の多様化 　 大 　 　 ・売上、収益の減少 　 ・新規マーケットの拡大 　 ・自身のこだわりや価値観を満たす、高質で心が高揚する消費や体験を嗜好する生活者の価値観に沿った施策の推進（サブスクリプション事業、エンタテイメント、POPカルチャーなど） 海外消費者の 存在感の上昇 　 大 　 　 ・インバウンドの取り込みの遅れ ・インバウンドの急減 　 ・インバウンド売上の拡大 　 ・国内外顧客から支持の高い商品カテゴリーの継続強化 ・海外顧客の会員化 ・継続した国内顧客基盤拡大の取り組み 都市間の格差拡大 　 大 　 　 ・地方における消費パイの縮小 　 ・都市のニーズ、街づくりへの貢献を通じた事業展開 　 ・グループ重要拠点において自治体などと連携した街づくり参画（商業施設、オフィス、ホテル、レジデンスなど） 分類 　 項目 　 影響度 　 将来の 見通し 　 マイナス面 　 プラス面 　 対応策 ファイナンス 　 経済動向の変動による消費行動やコスト構造の変化 　 大 　 　 ・収益機会損失 ・資金調達コスト上昇 　 ・成長戦略推進、事業ポートフォリオ変革の推進 ・資金調達コストの引き下げ 　 ・固定金利での長期調達 ・新規資金調達局面での適切な調達手段の選択 ・常に変動を注視し、必要に応じた計画・方針の見直し ハザ | ド 　 自然災害や疫病の 発生や流行 　 非常に大 　 　 ・お客様、従業員の人命損傷 ・事業継続の危機 　 ・事業の安定運営 　 ・実践的なBCP訓練の継続実施 ・事業継続計画の定期的な見直し ・新たなパンデミックへの備えの強化 地政学・地経学 危機の顕在化 　 大 　 　 ・海外赴任（出張者）従業員の危険や生活困難 　 ・海外事業の安定運営 　 ・従業員の海外赴任先や出張先のリスク環境、実態を踏まえた海外危機管理体制の構築と推進 ・当社事業（特に海外事業）における影響注視 情報セキュリティ 脅威の増大 　 大 　 　 ・個人情報の漏洩、訴訟・損害賠償の発生、社会的信用失墜 ・業務の遅延・停滞 　 ・業務やシステムの安定稼動 ・業務の効率化、リモートワークの推進 　 ・グループ共通のシステムインフラの整備、高度化の推進 ・監視体制の強化や脆弱性管理対象範囲の拡大による、情報漏洩やインシデントの未然防止 ・グループセキュリティガイドラインの見直しと訓練等を通じた従業員のセキュリティ意識、リテラシーの向上 オペレ |ション 　 コンプライアンスの重要性増大 　 大 　 　 ・事業継続の危機 ・社会的信用失墜 ・ステークホルダーの離反、企業価値の低下 　 ・企業価値の向上 ・当社グループ従業員のエンゲージメント向上や企業風土の変革 　 ・「JFR行動原則」の継続的周知浸透の取組み ・グループ企業の経営層を対象とした意識醸成のための施策実施 ・内部通報制度の設置 ：影響が極めて大きく、最優先で対応しているリスク リスクの分類については、複数の分野にまたがる場合は、当社グループの戦略に影響や関連性が最も高い分野で記載した 影響度：中期経営計画期間中の、当社グループへの経済的なインパクト、ブランド価値へのインパクトを考慮したもの 見通し：中期経営計画期間中のリスクの増減を、当社グループへの影響度を考慮して見通したもの ：非常に拡大　：拡大　：継続して重要 （４）各リスクについて ①戦略上のリスク ●既存事業における業界構造の変容　（影響度：非常に大、見通し：非常に拡大） ＜リスク認識＞ 業界内での競争激化、ECをはじめとした他社・他業態の参入、取引先との関係の変化、消費マーケット自体の縮小や消費者の行動変容の進展、さらに固定費の増加・変動など、事業運営を行う上でベースとなる業界構造や収益構造は変容しています。当社グループの主要事業である百貨店事業の業界動向は長期的な縮小傾向にあり、従来のビジネスモデルの継続のみでは収益の維持や拡大は困難な状況です。 構造変化に応じた新たな事業モデルの再構築や、事業ポートフォリオの組み換えが収益拡大のチャンスとなる一方、適切に対応できない場合には、業績が悪化し、固定資産の減損が必要となるなど、会計・税務上のリスクが生じる恐れがあります。 ＜対応策＞ 当社グループは、本中期経営計画期間を長期的成長に向けた変革期と位置づけ、主力のリテール事業の深化により利益成長を図るとともに、2030年を見据えた先行投資、成長戦略投資を強化します。既存事業の変革（海外・デジタルなどビジネス領域の拡大、コンテンツ・サービスの保有、開発を推進）する他、ポートフォリオの組み換えを図るべく、将来像を踏まえたM&Aや事業継承ファンドやCVCによる出資先と協同でのオープンイノベーションの推進を実施していきます。 ●人財獲得競争の激化　（影響度：非常に大、見通し：非常に拡大） ＜リスク認識＞ 労働力人口の減少による働き手の不足、および人財の流動性の高まりにより、人財獲得競争は熾烈を極めています。持続可能な経営の必須条件は人財の継続的な確保であり、また、事業ポートフォリオ変革には、これと連動した動的な人財ポートフォリオの実現が不可欠です。人財の質と量の継続的な確保に向けて、適切な投資・教育を行い、新たな人財獲得（採用）と既存人財のリカレント、リスキリングによる社内流動性の向上が求められています。 ＜対応策＞ “価値共創リテーラー”への変革実現に向け、人と組織の持続的成長を図る新たなグループ人財戦略を、グループ一体となり強化推進します。女性活躍やグループ内交流など多彩な人財の活用機会の拡大に加え、想像と挑戦を促す組織文化の醸成に向けたマネジメント力の向上、評価・報酬など人事制度改革に取組みます。 ●テクノロジー革新の加速　（影響度：非常に大、見通し：非常に拡大） ＜リスク認識＞ ビジネスに大きなインパクトを持つテクノロジー革新の中でも、生成ＡＩは特に活用範囲が広く、業務のあり方を変えつつあります。また、新たなデジタル技術やサービスは、生活者のライフスタイルや価値観・コミュニケーションを変化させ、新たに主要な市場へ成長する可能性があるとともに、既存ビジネスモデルにも影響します。技術を活用して新たなビジネスモデルを構築することにより、変化する消費者行動に適応し、収益向上に寄与できる一方、適切な対応ができない場合には、事業の変革対応の遅れや、ビジネス機会の喪失・業務効率の低下などの可能性があります。 ＜対応策＞ デジタルの活用等を通じた生産性をより一層高めるため、グループベースでのBPR（ビジネスプロセス・リエンジニアリング）に取組みます。また、IT投資に係る承認プロセスの高度化など 、グループITガバナンスを強化します。また、百貨店・パルコ各店舗でのXR・VRを活用したイベント実施やアバター販売など、リアルとデジタルを融合した新たな体験価値創出のビジネスモデルにトライしています。 ●サステナビリティ課題の複雑化　（影響度：非常に大、見通し：拡大） ＜リスク認識＞ 地球温暖化、海洋汚染、生物多様性の喪失など地球環境問題の深刻化、サプライチェーン上の人権問題など、サステナビリティをめぐる問題は相互に絡み合い、これまで以上に複雑化・深刻化しています。企業単独での対応には限界があるため、ステークホルダーとの連携やサプライチェーン全体での取り組みが求められています。更には、気候変動と生物多様性あるいは環境と人権等のトレードオフを考慮しながら取り組むことも必要です。 ＜対応策＞ 当社の環境・人権関連課題を含むサステナビリティに関する考え方及び対応策については、「2　サステナビリティに関する考え方及び取組」をご参照ください。 ●少子高齢化と所得格差の拡大　（影響度：大、見通し：拡大） ＜リスク認識＞ 人口減少により日本の消費人口は縮小しており、また、中長期的には、消費の中心はミレニアム世代、Z世代（以下、MZ世代）へと交代が進展していきますが、MZ世代の価値観、行動様式は従前の世代とは大きく異なる面を持っています。また、世界的に所得格差は拡大、日本においても二極化が進展しており、ターゲットとする顧客に適切に対応することが求められます。 ＜対応策＞ 消費の多様化が進み、求められる商品やサービスが画一的ではなくなった今、当社グループは、属性に関わらず自身のこだわりや価値観に合う付加価値には高額でも対価を払う高質高揚消費層（特にMZ世代、富裕層、インバウンド等が顕著）に、新たな価値を提供していきます。また、当社の強みでもある富裕層ビジネス分野での競争優位性を確立するため、各エリアにおいて、顧客開拓、催事・体験企画の充実などに取り組んでいます。 ●生活者の価値観や行動の多様化　（影響度：大、見通し：拡大） ＜リスク認識＞ 生活者の価値観の変化は、消費の主役の世代交代の進展とともに一層顕著となっていきます。消費トレンドは、所有から利用へ、便利で役立つものから情緒的で物語性のあるもの、今この瞬間しか味わえない体験（トキ消費）、競争から共創など多様化しています。また、「持続可能な経済活動（エシカル消費）」も求められています。消費行動プロセスも多様化しており、消費やサービスをオンライン上で完結したい消費者も増加しています。このような消費行動・ニーズの変容に適切に対応することができれば、当社の企業価値の向上や収益拡大のチャンスともなります。 ＜対応策＞ 上記のようなマーケットや次世代顧客に対応するため、目利き力や調達力、ネットワークなど組織力を融合した自社コンテンツの開発に取り組み、百貨店では共同開発や共同出資による、複数の次世代スイーツブランドをオープンしました。また、PARCOでは、ゲームパブリッシング事業に本格参入し、新レーベル「PARCO GAMES（パルコゲームズ）」では3作品の発売を開始しました。加えて、サーキュラー・エコノミーに貢献できる事業として、コメ兵社と「（株）JFR ＆KOMEHYO PARTNERS」を設立し、ブランド買取専門店「MEGRUS（めぐらす）」を百貨店、PARCOの店舗内に順次出店しています。 ●海外消費者の存在感の上昇　（影響度：大、見通し：拡大） ＜リスク認識＞ 低成長が続く日本とは対照的に、アジアを中心とする新興国は高成長を続けています。また、アジアにおいても富裕層は増加しており、中間層も人数や所得が急増しているなど、消費の牽引役としてアジアの重要性が高まっています。日本政府も2030年を見据えて大きなインバウンド対策目標を掲げており、海外消費者マーケットは今後も拡大していくと見られます。 このような中、海外消費者は当社グループにとって大きなターゲットと考えられるため、この市場に目を向けて適切に対応することが大きなチャンスとなります。一方、海外政治情勢等の理由からインバウンドが大きく落ち込むことも想定し、国内顧客への対応も継続して注力していく必要があります。 ＜対応策＞ 百貨店事業においては、主にアジアからの訪日観光客を対象に、顧客会員化の促進や再来店の促進など、海外顧客とのコミュニケーション、提案力の強化を図り、海外情勢等にも影響を受けにくい基盤を目指します。PARCOにおいては、インバウンド取扱高を伸長させるべく、ポップカルチャーなど体験価値の提供を更に強化します。 ●都市間の格差拡大　（影響度：大、見通し：拡大） ＜リスク認識＞ 日本の人口減少、少子高齢化が進む中、三大都市圏や主要都市には人口が流入し、雇用の機会やマーケットも拡大、他都市との労働人口や経済の格差が拡大しています。 各都市において、自治体その他ステークホルダーなどとも連携し、街づくりや地域課題の解決に参画していくことが出来れば、地域の発展とJFRグループの収益拡大という両面を実現することができます。 ＜対応策＞ 当社グループでは、2026年初夏、「ザ・ランドマーク名古屋栄」に、百貨店とPARCOの融合による商業施設「HAERA（ハエラ）」を開業し、近隣の松坂屋名古屋店、名古屋PARCOと合わせ、栄エリアでの圧倒的なプレゼンスを確立します。その他、大阪心斎橋エリアや福岡天神エリアでの再開発計画、神戸エリアでの旧居留地25番館への出資を契機として街の回遊性向上や地域連携によるイベントの充実など、エリアの更なる魅力向上に取り組みます。 ②ファイナンス上のリスク ●経済動向の変動による消費行動やコスト構造の変化　（影響度：大、見通し：拡大） ＜リスク認識＞ 国内景気は米国をはじめとするグローバルな経済状況や政策に左右され、国内外ともに、景気や為替、金利、株価などの不確実性は高くなっています。特に、金利は、デベロッパー事業に大きく影響、また為替はインバウンド消費にも影響する可能性があります。不確実性の高い経営環境の中、JFRグループとして、各種施策を検討・実施する過程において、複数のシナリオを策定し、機動的に対応することが重要です。 適切な対応により収益機会の拡大やリスク低減に繋がる一方、その対応を誤ると、収益機会損失や資金調達コストの上昇などマイナスの影響を及ぼす可能性があります。 ＜対応策＞ 資金調達に関しては、当社では、従来から事業特性を勘案して、固定金利での長期調達比率を高くしており、金利の上昇によって急激に支払い利息が増加するなど、短期的に大きな影響を受けることのない仕組みを導入しています。一方で、成長戦略の推進に伴う大型投資においては、支払い利息が増加していく可能性があると見ています。新規での資金調達局面においては、調達手段を適切に選択することにより、金融費用を極力抑制する施策に取り組んでいきます。 事業視点では、常に経済動向の変動とその影響を確認し、必要に応じて、中期経営計画の見直し、次年度方針に反映をしていきます。 ③ハザードリスク ●自然災害や疫病の発生や流行　（影響度：非常に大、見通し：継続して重要） ＜リスク認識＞ 南海トラフ地震や首都圏直下地震など巨大地震の発生リスクは高まっています。また、巨大台風や集中豪雨など異常気象による自然災害についても、発生頻度、被害規模ともに増大しています。また、疫病の発生などパンデミック（世界的な大流行）の可能性もあります。 このようなリスクが顕在化し、人的被害、事業活動の停止、サプライチェーンの分断、施設改修に係る費用の発生など事業運営に重大な支障が生じた場合、当社グループに影響を及ぼす可能性があります。このようなリスクが顕在化する場合を想定し、事前に適切な対策や訓練を実施することが必要です。 ＜対応策＞ 事業継続を脅かす自然災害等のリスクに対し、事業継続計画に基づき重要業務（資金、支払業務等）、重要インフラ（システム等）確保の観点から業務継続体制を整備、定期的な訓練の実施等により体制を強化していきます。また、新型コロナウイルス感染症の対応分析をふまえ、今後新たな感染症が発生した際にも、人命の安全確保や、平時における体制整備に関する事項などを定めた「新型感染症対応マニュアル」に基づき対応し、事業への影響を極小化していきます。 ●地政学・地経学危機の顕在化　（影響度：大、見通し：拡大） ＜リスク認識＞ 各地で地政学リスクが顕在化しています。こうした中で、資源や食料、先端技術などの自国への囲い込みが進み、物価やサプライチェーン、消費者動向にも影響を与えます。世界の不確実性が高まっていく中で、その動向を注視し、各種状況を想定したプランの策定や事前の訓練は、海外従業員の安全・安心を確保し、被害を最小限に抑える上でも不可避な取り組みです。リスクが顕在化した場合でも適時・適切な対応が可能となるよう、事前に有事を想定して準備をしておくことが重要です。 ＜対応策＞ 従業員の海外赴任先や出張先のリスク環境・実態を踏まえた海外危機管理体制を構築していきます。海外での危機事象発生時における行動指針を定めた「海外安全対策マニュアル」に基づき対応能力を継続して強化していくほか、海外拠点、駐在員のおかれている事業会社での事業継続計画の見直しを実施していきます。 また、戦略視点でも、常に不安定要素と事業への影響を確認し、必要に応じて、次年度方針への反映や、施策の柔軟な変更を実施していきます。 ●情報セキュリティ脅威の増大　（影響度：大、見通し：拡大） ＜リスク認識＞ リモートワークの定着やクラウド、モバイルの利活用拡大など、事業活動を取り巻くIT環境が高度化・多様化する一方で、サイバー攻撃や不正アクセス等の情報セキュリティ上の脅威は多様化・高度化しています。 このような環境下において、当社グループは顧客情報や個人情報を含む重要な情報資産を多数保有しており、外部からの攻撃、人為的なミス、委託先における管理不備等により、情報漏洩やシステム障害、サービスの停止等が発生するリスクを有しています。 これらの事象が発生した場合には、社会的信用の失墜に加え、被害の規模や内容によっては、当社グループの業績および財政状態に影響を及ぼす可能性があります。 ＜対応策＞ 具体的には、グループ共通のシステムインフラの整備・高度化を進めるとともに、多要素認証導入拡大などの認証・アクセス管理の強化を図っています。また、外部監視サービスを含めた監視体制の強化、脆弱性管理対象範囲の拡大等により、情報漏洩やインシデントの未然防止に努めています。 あわせて、グループセキュリティガイドラインの改訂やインシデント対応体制の強化を進めるとともに、インシデント対応訓練、情報セキュリティeラーニングや標的型攻撃メール訓練を継続的に実施し、従業員のセキュリティ意識およびリテラシーの向上を図っています。さらに、当社に情報セキュリティに関する専門組織（JFR-CSIRT）を設置するとともに、各事業会社に情報セキュリティ責任者を任命するなど、グループ全体での情報セキュリティ管理体制の強化を行っています。 これらの施策により情報セキュリティリスクの低減に努めておりますが、今後も新たな脅威の出現や攻撃手法の高度化が進む可能性があることから、継続的な対策の見直しと強化が必要であると考えています。 ●コンプライアンスの重要性増大　（影響度：大、見通し：継続して重要） ＜リスク認識＞ 反社会勢力との取引、法令（中小受託取引適正化法、独占禁止法、消費者関連法、各業法等）違反や規制当局からのガイドライン（マネー・ローンダリング等）への未対応、不正行為等があった場合のレピュテーション上のインパクトは増大しています。特に、業法に基づいた適正な手続き、業務運営が実施されなければ、行政指導などにより事業継続に大きな影響が発生する可能性があります。また、上記の行為等が発生した場合、当社に対する社会的信用の失墜やステークホルダーの離反、企業価値の低下が生じる可能性があります。 ＜対応策＞ 当社は、当社及びグループ会社にコンプライアンス担当部門または担当者を設置し、従業員への法令教育や業務運用状況の監督を継続的に実施するとともに、グループ全体において適切な経営判断がなされるよう、グループ会社の経営層の意識醸成を目的とした各種施策を実施しています。また、JFRグループの全役員・従業員が、社是・グループビジョンの実現に向け社会的責任を果たすために、自らの役割と責任を認識し、高い倫理感を持って行動するという観点から、日々守るべき基本的な行動として「JFR行動原則」を定め、周知を行っています。 さらに、全役員・従業員および当社グループで勤務する全ての者（アルバイト・お取引先派遣者を含む）が、JFRグループ内におけるコンプライアンス上の問題について通知し、その是正を求めることができる内部通報制度を設置しています。

４【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】 (1）財政状態及び経営成績の状況 ① 当期の経営成績 （単位：百万円、％） 　 2026年２月期 　 対前年 　 対10月予想 増減高 　 増減率 　 増減高 総額売上高 　 1,290,489 　 22,167 　 1.7 　 △2,511 売上収益 　 445,094 　 3,217 　 0.7 　 △6,906 売上総利益 　 215,412 　 2,816 　 1.3 　 1,912 販売費及び一般管理費 　 164,814 　 5,708 　 3.6 　 △186 事業利益 　 50,597 　 △2,893 　 △5.4 　 2,097 その他の営業収益 　 4,131 　 △7,700 　 △65.1 　 631 その他の営業費用 　 5,713 　 △1,409 　 △19.8 　 △2,287 営業利益 　 49,015 　 △9,184 　 △15.8 　 5,015 税引前利益 　 44,515 　 △11,270 　 △20.2 　 5,015 親会社の所有者に 帰属する当期利益 　 28,282 　 △13,142 　 △31.7 　 2,282 当連結会計年度の日本経済は、米国通商政策などの影響が見られたものの、堅調な企業収益を背景に設備投資が増加し、また訪日外国人消費も日中関係の影響を受けつつ伸長するなど、総じて緩やかな回復を見せました。個人消費については物価上昇が進む一方で、雇用・所得環境の改善基調が続くなか、資産効果なども背景に底堅く推移しました。 一方で、地政学リスクの高まり等により、内外経済の先行き不安や物価上昇による消費マインドの下押しへの懸念が強まるなど不透明な状況が続きました。 こうしたなか、当社は2030年のグループ将来像“価値共創リテーラー”への変革実現に向け、中期経営計画（2024‐2026年度）において、「リテール事業の深化」、「グループシナジーの進化」、「グループ経営基盤の強化」に集中して取り組んでいます。 「リテール事業の深化」では、顧客接点の起点となる店舗の魅力化に向け、百貨店事業において、松坂屋名古屋店で既存顧客の深耕と次世代顧客の獲得を目指す大型改装を進め、本館と北館のリニューアルが完了しました。大丸梅田店では西日本最大の商業拠点である同エリアで新たな存在感を発揮し、収益性向上を図る大型改装に2025年10月より着手しました。 富裕層マーケットへの対応強化として、顧客基盤の拡大に向けた外商活動の広域化などに加え、新たな催しや体験企画などコンテンツの拡充に取り組みました。なお、大阪・関西万博オフィシャルストアでは日本文化を体験する空間演出とともに、社員の目利き力を活かしたオリジナル商品を開発・展開し、お客様から好評を得ました。 ＳＣ事業では、渋谷PARCOや広島PARCO、仙台PARCOなど基幹店を中心とした戦略改装を推進しました。特に、渋谷PARCOでは建て替え以来初となる大型改装を実施し、ラグジュアリーや気鋭ブランドの拡充、IPコンテンツストアの展開強化など「グローバルニッチ」を体現する店づくりを進めました。 国内・海外顧客層の拡大に向けて、百貨店・ＳＣ事業においてアプリ会員やカード会員の拡大などに引き続き取り組みました。また、海外顧客層への対応強化のため、百貨店事業では訪日外国人客を対象とした顧客会員化への取り組みを強化したほか、他社提携による相互送客などに取り組みました。 「グループシナジーの進化」では、エリアの価値最大化に関し、重点エリアと位置付ける名古屋・栄エリアでの競争優位性のさらなる向上に向け、百貨店とパルコの融合による新たな商業施設「HAERA（ハエラ）」の開業準備を進めたほか、地域連携によるイベント開催など街の賑い創出に取り組みました。また神戸エリアでは、エリアの魅力向上などを目的に、大丸神戸店が立地する旧居留地において、大規模複合施設「神戸旧居留地 25 番館」への出資を決定しました。 グループ顧客基盤の拡大に向けて、2024年度に発行を開始したGINZA SIXカード、PARCOカードに続き、博多大丸孔雀カードを新たに発行し、グループ内のカード発行業務の集約を計画に基づき完了しました。これらを契機に、各社連携のもとグループ顧客会員基盤の拡大に取り組みました。 リテール事業の新たな成長に向けた自社コンテンツの保有・開発について、株式会社コメ兵との合弁によりリユース事業に参入し、ブランド買取専門店「MEGRUS（めぐらす）」を百貨店、PARCOの店舗内に順次出店しました。また、百貨店事業において次世代スイーツブランドを他社共同で開発したほか、ＳＣ事業では「PARCO GAMES（パルコゲームズ）」を創設し、オリジナルゲームの開発、販売などゲームパブリッシング事業に本格参入しました。 「グループ経営基盤の強化」について、人財戦略では、グループ将来像の実現に向け、価値共創の源泉である人財・組織の開発、組織文化の変容を目指す新たな人財戦略を策定しました。これらに基づき、専門人財の採用強化、グループ人財交流や女性活躍など多様な人財活躍の推進、マネジメントのスキルやマインド向上などに取り組みました。 システム戦略では、経営管理の高度化、業務効率の向上を図る会計システムの本格稼働などグループ内の共通システム化に取り組みました。また、システム投資や資産管理の高度化、情報セキュリティへの対応などITガバナンスを推進しました。 財務戦略では、中長期的な資本収益性の向上、自己資本の適正化、株主還元の強化を目的に、連結配当性向40％以上の配当、及び総額150億円の自己株式取得を実施したほか、サステナビリティ経営に基づく事業成長を図るため「サステナビリティボンド」を発行しました。 コーポレートガバナンスに関しては、取締役会実効性評価を踏まえ、中期経営計画に対するモニタリングや監査機能の強化など、監督機能のさらなる強化に取り組みました。 以上のような諸施策に取り組みました結果、当期の連結業績は、主に、百貨店事業における国内顧客売上、またＳＣ事業の業績は堅調に推移した一方、昨年度に大きく伸長した百貨店免税売上高が大幅に減少した結果、売上収益は445,094百万円（対前年0.7％増）、事業利益は50,597百万円（対前年5.4％減）となりました。また、昨年度に計上した株式会社心斎橋共同センタービルディングの株式取得（子会社化）に伴う段階取得に係る差益の反動減などから、営業利益は49,015百万円（対前年15.8％減）、税引前利益は44,515百万円（対前年20.2％減）、親会社の所有者に帰属する当期利益は28,282百万円（対前年31.7％減）となりました。 セグメントの業績は、以下のとおりです。 2024年９月１日付のグループ内組織再編に伴い、従来、「その他」に含まれていた株式会社Ｊ.フロントＯＮＥパートナーの運営事業の一部を「デベロッパー事業」の株式会社パルコスペースシステムズ他へ移管しました。これらに伴い、前連結会計年度の期首（2024年３月１日）より移管されたものとみなし、遡及修正しています。 セグメント業績 ＜百貨店事業＞ （単位：百万円、％） 　 2026年２月期 　 対前年 　 対10月予想 増減高 　 増減率 　 増減高 売上収益 　 268,175 　 4,532 　 1.7 　 △3,025 事業利益 　 30,900 　 △3,082 　 △9.1 　 △1,000 営業利益 　 29,856 　 179 　 0.6 　 △344 インバウンド需要が変動するなか、中期経営計画に基づく重点戦略を着実に推進しました。具体的には、松坂屋名古屋店において既存顧客の深耕や次世代顧客の獲得を目指す大型改装を引き続き推進し、本館と北館のリニューアルが完了しました。大丸梅田店では、当社を含む３社連携により、西日本最大の商業拠点である同エリアで新たな存在感を発揮し、収益性向上を図る大型改装を2025年10月より着手しました。 また、当社の強みである富裕層ビジネス分野での競争優位性を確立するため、各エリアにおいて顧客基盤拡大に向けた顧客開拓、催事・体験企画の充実などに取り組みました。なお、大阪・関西万博オフィシャルストアにおいて日本文化を体験する空間演出とともに、社員の目利き力を活かした有名作家やデザイナーズブランドと手掛けたアート作品やオリジナル商品を開発し、好評を得ました。 このほか、リテール事業の新たな成長に向けて、目利き力や調達力、ネットワークなど組織能力を融合した自社コンテンツの開発・保有に取り組みました。具体的には次世代スイーツブランドを他社と共同で開発し、2025年10月に２ブランドをオープンしたほか、共同出資によるオリジナルスイーツ販売運営会社を設立し、2025年10月に新スイーツブランドをオープンしました。 以上のような諸施策に取り組みました結果、当連結会計年度は、国内顧客売上は堅調に推移したものの、昨年度に当初想定以上に伸長した免税売上高が減少したことなどから、売上収益は268,175百万円（対前年1.7％増）、事業利益は30,900百万円（対前年9.1％減）の減益となりました。 ＜ＳＣ事業＞ （単位：百万円、％） 　 2026年２月期 　 対前年 　 対10月予想 増減高 　 増減率 　 増減高 売上収益 　 67,277 　 2,859 　 4.4 　 277 事業利益 　 14,007 　 1,262 　 9.9 　 707 営業利益 　 13,669 　 819 　 6.4 　 669 中期経営計画の重点戦略に基づき、主に、店舗事業を構造的に進化させる大型改装、ビルフレーム改革を推進しています。具体的には、渋谷PARCOの大型改装を2025年９月に完了し、『ジョジョの奇妙な冒険』世界初の体験型公式ショップや、65年の歴史の中で豊富なIPを生み出してきた株式会社セガによる国内初となる旗艦店のオープンなど、国内・海外顧客からの支持拡大に向けた「グローバルニッチ」に基づく日本発のコンテンツを強化しました。また、渋谷PARCOでの取り組み成果などを踏まえ、広島PARCOではエンタテインメントフロアをオープン、仙台PARCOでは開業来最大規模となる大型改装を実施しました。 また、コンテンツ事業の拡大に向けて、これまで培った独自の目利き力と創造性、ネットワークを活用し、ゲームパブリッシング事業に本格参入しました。新レーベル「PARCO GAMES（パルコゲームズ）」では、パブリッシングタイトル第１弾として３作品の発売を開始しました。 以上のような諸施策に取り組みました結果、当連結会計年度は、国内に加えインバウンド取扱高の好調持続による店舗賃貸収入、決済手数料収入の増加などにより売上収益は67,277百万円（対前年4.4％増）と増加し、事業利益は14,007百万円（対前年9.9％増）と増益となりました。営業利益は静岡PARCOの営業終了（2027年１月末予定）決定に伴い、事業整理損を計上したものの、13,669百万円（対前年6.4％増）と増益となりました。 ＜デベロッパー事業＞ （単位：百万円、％） 　 2026年２月期 　 対前年 　 対10月予想 増減高 　 増減率 　 増減高 売上収益 　 81,393 　 △9,265 　 △10.2 　 △1,807 事業利益 　 7,386 　 △974 　 △11.6 　 586 営業利益 　 7,023 　 △1,166 　 △14.2 　 523 重点エリア戦略に基づき、名古屋市中区錦三丁目において開発中の「ザ・ランドマーク名古屋栄」にて、新たな商業施設「HAERA（ハエラ）」を2026年６月に開業することを発表し、開業準備を進めました。神戸エリアでは、商業施設とホテルから構成される複合施設「神戸旧居留地 25 番館」への出資を決定しました。大丸神戸店など百貨店事業との連携を軸に、旧居留地全体の魅力向上に貢献してまいります。この他、大阪・心斎橋エリアでは、「クオーツ心斎橋」への参画、福岡・天神エリア、「天神二丁目南ブロック駅前東西街区プロジェクト」の再開発計画を、地域の皆様、グループ各社が連携して推進しています。引き続き、リテール事業を中核に重点エリアにおけるプレゼンス向上、街の魅力向上にグループ一体となり取り組みます。 以上のような諸施策に取り組みましたものの、主に、前年の保有物件売却益及び建築内装事業における大型工事受注の反動減などにより、売上収益は81,393百万円（対前年10.2％減）、事業利益は7,386百万円（対前年11.6％減）の減益となりました。 ＜決済・金融事業＞ （単位：百万円、％） 　 2026年２月期 　 対前年 　 対10月予想 増減高 　 増減率 　 増減高 売上収益 　 13,504 　 369 　 2.8 　 △473 事業利益 　 962 　 △675 　 △41.2 　 △247 営業利益 　 920 　 △540 　 △37.0 　 △233 重点戦略に基づき、主に、2025年２月のPARCOカードに加え、同３月に博多大丸孔雀カードの新規発行により、中期経営計画に基づくグループ内のカード発行業務の集約が完了しました。これらを契機に、大丸松坂屋カードでは即時発行・利用が可能となる新サービスを開始するなど、カード会員の拡大に向け、各社と連携した獲得施策を推進しました。また、カード取扱高の拡大に向けて与信枠の拡大および適正化を実施しました。加盟店事業では、重点エリアを中心に加盟店獲得を進めたほか、グループ商業施設のアクワイアリング拡大により取扱高が増加しました。なお、業界課題である不正利用については各種施策の効果により縮小しており、引き続き対策等を講じています。 以上のような諸施策に取り組みました結果、売上収益はカード取扱高、加盟店事業取扱高の拡大などにより13,504百万円（対前年2.8％増）の増収となりました。一方で、新カード発行に伴う会員獲得費用や広告宣伝費、人件費の増加などにより、事業利益は962百万円（対前年41.2％減）の減益となりました。 ② 財政状態 （単位：百万円、％） 　 2025年２月期 　 2026年２月期 　 増減高 流動資産 　 241,045 　 227,519 　 △13,526 非流動資産 　 923,101 　 914,047 　 △9,054 資産合計 　 1,164,147 　 1,141,567 　 △22,580 流動負債 　 341,341 　 324,502 　 △16,839 非流動負債 　 399,570 　 389,042 　 △10,528 負債合計 　 740,911 　 713,544 　 △27,367 親会社の所有者に帰属する持分 　 409,646 　 415,586 　 5,940 親会社所有者帰属持分比率 　 35.2 　 36.4 　 1.2 資本合計 　 423,235 　 428,022 　 4,787 当連結会計年度末の資産合計は1,141,567百万円となり、現金及び現金同等物や使用権資産の減少などにより前連結会計年度末に比べ22,580百万円減少しました。一方、負債合計は713,544百万円となり、社債及び借入金やリース負債の減少などにより前連結会計年度末に比べ27,367百万円減少しました。なお、有利子負債残高（含むリース負債）は、336,675百万円となり、前連結会計年度末に比べ26,903百万円減少しました。 資本合計は、428,022百万円となり、自己株式の取得や配当金の支払いの一方、当期利益の計上などにより前連結会計年度末に比べ4,787百万円増加しました。 ③ キャッシュ・フロー （単位：百万円） 　 2025年２月期 　 2026年２月期 　 増減高 営業活動によるキャッシュ・フロー 　 85,812 　 66,992 　 △18,820 投資活動によるキャッシュ・フロー 　 △28,308 　 △15,154 　 13,154 フリーキャッシュ・フロー 　 57,503 　 51,838 　 △5,665 財務活動によるキャッシュ・フロー 　 △74,001 　 △70,782 　 3,219 現金及び現金同等物の増減額 　 △16,498 　 △18,944 　 △2,446 現金及び現金同等物の期末残高 　 54,975 　 36,099 　 △18,876 当連結会計年度末における「現金及び現金同等物」の残高は、前連結会計年度末（54,975百万円）に比べ18,876百万円減の36,099百万円となりました。 当連結会計年度における各キャッシュ・フローの状況とそれらの要因は次のとおりであります。 「営業活動によるキャッシュ・フロー」は66,992百万円の収入となりました。前連結会計年度との比較では、税引前利益が減益となったことに加え、法人所得税の支払額の増加などにより18,820百万円の収入減となりました。 「投資活動によるキャッシュ・フロー」は15,154百万円の支出となりました。前連結会計年度との比較では、前年の株式会社心斎橋共同センタービルディングなどの株式取得の反動減などにより13,154百万円の支出減となりました。 「財務活動によるキャッシュ・フロー」は70,782百万円の支出となりました。前連結会計年度との比較では、自己株式の取得による支出が増加した一方、社債の発行による収入などにより3,219百万円の支出減となりました。 ④ 生産、受注及び販売の実績 1）生産実績 当連結会計年度における生産実績をセグメントごとに示すと、次のとおりであります。 セグメントの名称 　 生産高（百万円） 　 前年同期比（％） デベロッパー事業 　  684 　 129.8 （注）１  請負工事につきましては生産実績を定義することが困難であるため、「生産実績」は記載しておりません。 ２  上記以外のセグメントについては該当事項はありません。 2）受注実績 当連結会計年度における受注実績をセグメントごとに示すと、次のとおりであります。 セグメントの名称 　 受注高（百万円） 　 前年同期比（％） デベロッパー事業 　  60,544 　 122.8 （注）１  上記以外のセグメントについては該当事項はありません。 3）販売実績 当連結会計年度における販売実績をセグメントごとに示すと、次のとおりであります。 セグメントの名称 　 内訳 　 販売高（百万円） 　 前年同期比（％） 百貨店事業 　 大丸松坂屋百貨店 　 249,817 　 102.8 博多大丸 　 14,966 　 87.6 その他 　 3,391 　 97.3 計 　 268,175 　 101.7 ＳＣ事業 　 パルコ 　 66,503 　 104.8 その他 　 773 　 82.6 計 　 67,277 　 104.4 デベロッパー事業 　 Ｊ．フロント都市開発 　 11,200 　 84.0 Ｊ．フロント建装 　 40,395 　 79.8 パルコスペースシステムズ 　 29,796 　 111.7 計 　 81,393 　 89.8 決済・金融事業 　 ＪＦＲカード 　 13,504 　 102.8 その他 　 卸売業 　 45,938 　 115.3 その他 　 12,048 　 111.0 計 　 57,987 　 114.3 調整額 　 △43,243 　 106.3 合計 　 445,094 　 100.7 （注）１　セグメント間の取引については、「調整額」欄で調整しております。 ２　販売高は、売上収益を記載しております。 (2) 経営者の視点による経営成績の状況に関する分析・検討内容 当社グループに関する財政状態及び経営成績の分析・検討内容は、原則として連結財務諸表に基づいて分析した内容であります。 文中における将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において判断したものであります。 ①重要性のある会計方針及び見積り 当社グループの連結財務諸表は、国際会計基準に基づいて作成しております。この連結財務諸表の作成にあたって、経営者による会計方針の選択・適用、資産・負債及び収益・費用の報告金額及び開示に影響を与える見積りを必要とします。経営者は、これらの見積りについて、過去の実績や現状を勘案し合理的に判断しておりますが、実際の結果は、見積り特有の不確実性があるため、これらの見積りと異なる場合があります。 当社グループの連結財務諸表で採用する重要性のある会計方針は、「第５  経理の状況  １  連結財務諸表等  連結財務諸表注記  ３．重要性のある会計方針」に記載しております。 また、連結財務諸表作成にあたって用いた会計上の見積り及び当該見積りに用いた仮定は、「第５  経理の状況  １  連結財務諸表等  連結財務諸表注記  ４．重要な会計上の見積り及び見積りを伴う判断」に記載しております。 ②当連結会計年度の経営成績等の状況に関する認識及び分析・検討内容 1)経営成績等 セグメントごとの情報については、(1）財政状態及び経営成績の状況　① 当期の経営成績に記載しております。 a)売上収益 売上収益は、前連結会計年度に比べ3,217百万円増の445,094百万円となりました。 b)営業利益 営業利益は、前連結会計年度に比べ9,184百万円減の49,015百万円となりました。 c)税引前利益 税引前利益は、前連結会計年度に比べ11,270百万円減の44,515百万円となりました。 d)親会社の所有者に帰属する当期利益 親会社の所有者に帰属する当期利益は、前連結会計年度に比べ13,142百万円減の28,282百万円となりました。 e)財政状態 当連結会計年度末の資産合計は1,141,567百万円となり、前連結会計年度末に比べ22,580百万円減少いたしました。一方、負債合計は713,544百万円となり、前連結会計年度末に比べ27,367百万円減少いたしました。なお、有利子負債残高（含むリース負債）は、336,675百万円となり、前連結会計年度末に比べ26,903百万円減少しました。資本合計は、428,022百万円となり、前連結会計年度末に比べ4,787百万円増加いたしました。これらの結果、資産合計営業利益率（ROA）は、4.3％、親会社所有者帰属持分当期利益率（ROE）は、6.9％、親会社所有者帰属持分比率は、36.4％となりました。 f)キャッシュ・フロー 「営業活動によるキャッシュ・フロー」は66,992百万円の収入となりました。「投資活動によるキャッシュ・フロー」は15,154百万円の支出、「財務活動によるキャッシュ・フロー」は70,782百万円の支出となりました。 この結果、当連結会計年度末における「現金及び現金同等物」の残高は、前連結会計年度末に比べ18,876百万円減の36,099百万円となりました。 今後も、利益水準やキャッシュ・フローの動向等を考慮し、適切な利益配分や設備投資を行っていく予定であります。 g)資本の財源及び資金の流動性 (資本政策の基本方針) 当社は、フリーキャッシュ・フローの増大とROEの向上が持続的な成長と中長期的な企業価値を高めることに繋がるものと考えています。その実現に向けて、経営環境及びリスクへの備えを勘案した上で「戦略投資の実施」「株主還元の充実」及び「自己資本の拡充」のバランスを取った資本政策を推進します。 また、有利子負債による資金調達はフリーキャッシュ・フロー創出力と有利子負債残高を勘案して行うことを基本とし、資金効率と資本コストを意識した最適な資本・負債構成を目指します。 フリーキャッシュ・フロー、ROEの向上には、収益を伴った売上拡大を実現する「事業戦略」及び投下資本収益性を向上させる「財務戦略（資本政策を含みます。）」が重要です。併せて、基幹事業の強化、事業領域の拡大・新規事業の積極展開等に経営資源を重点配分することにより、事業利益の最大化と事業利益率を持続的に向上させていくことが重要であると考えております。 なお、中期経営計画の達成における重要財務指標として、資本効率性はROE、事業収益性は連結事業利益及びROIC、収益性・安全性はフリーキャッシュ・フロー、財務健全性は親会社所有者帰属持分比率（自己資本比率）の各指標を重視しております。 (資金調達の状況） 当社グループでは、事業活動に必要となる資金は、グループで創出した資金でまかなうことを基本方針としております。その上で、事業投資等で必要資金が生じる場合には、財務の健全性維持を勘案し、主として社債の発行及び金融機関からの借入などにより持株会社が一元的に資金調達を行っております。 グループ子会社は金融機関からの資金調達を行わず、キャッシュ・マネジメントシステムを利用したグループ内ファイナンスにより必要資金の調達を行うことで、グループ資金の効率化を推進しております。 当連結会計年度については、上記方針に基づき、無担保普通社債の発行により300億円（うち、サステナビリティボンド200億円）を調達いたしました。一方、長期借入金284億円及び短期借入金150億円を返済した結果、有利子負債残高（除くリース負債）は、前連結会計年度末に比べ135億円減少し、1,765億円となりました。 なお、資金調達に係るリスクについては、「第２  事業の状況  ３  事業等のリスク」に記載しております。 (財務政策) 「2024-2026年度 中期経営計画」における財務政策については、「第２  事業の状況  １  経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」に記載しております。 (配当政策) 当社の剰余金の配当に関する基本方針並びに当期の配当実績については、「第４  提出会社の状況  ３  配当政策」に記載しております。 2)経営目標の達成状況 「2024-2026年度 中期経営計画」２年度である2025年度において、不確実性の高い事業環境のもと、重点戦略などが奏功し、主力の百貨店・ＳＣ事業の成長などにより、連結事業利益は2023年度（前中計最終年度）の443億円から、2025年度に505億円へと伸長しました。 一方、最終年度となる2026年度の業績予想は、日中関係悪化などの影響により、免税売上高が当初想定を下回る情勢にあることから、連結事業利益520億円、連結ROE６％台と、中期経営計画で掲げた目標には届かない見通しです。 引き続き「第２  事業の状況  １  経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」に記載の成長戦略に取り組み、経営目標の達成に努めてまいります。