ミニストップ

３ 【事業の内容】 当社グループは当社、連結子会社３社で構成され、各社が営んでいる主な事業内容と当該事業に係る位置づけは、次のとおりであります。 ［国     内     事     業］ 　 　国内事業は、当社および国内子会社１社から構成されており、当社はフランチャイズチェーン方式の加盟店と直営店によるコンビニエンスストア事業を営んでおり、連結子会社であるネットワークサービス株式会社は国内ミニストップ店舗への物流業務を行っております。 ［海     外     事     業］ 　 　海外事業は、海外子会社２社から構成されており、連結子会社であるMINISTOP VIETNAM COMPANY LIMITEDは、フランチャイズチェーン方式の加盟店と直営店によるコンビニエンスストア事業を営んでおります。連結子会社であるVINH KHANH CONSULTANCY CORPORATIONは、持株会社としてMINISTOP VIETNAM COMPANY LIMITEDへの出資参画を通じ、ベトナムにおいてコンビニエンスストア事業を展開しております。 当社は、当社の親会社であるイオン株式会社及びその子会社等で構成しているイオングループのスーパーマーケット事業区分に属しております。純粋持株会社であるイオン株式会社と当社との事業上の関係は、資金の寄託運用等をしております。なお、当社は独自にコンビニエンスストア事業を営んでおります。 事業系統図は次のとおりであります。

１ 【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において判断したものであります。 （１）会社の経営の基本方針 当社が属するイオングループでは“お客さまを原点に平和を追求し、人間を尊重し、地域社会に貢献する”という基本理念を定めております。当社はこの基本理念をふまえ、“私たちは、「おいしさ」と「便利さ」で、笑顔あふれる社会を実現します。”というミッションを定めております。そして加盟店と本部は「お客さま第一」を実践し、共に繁栄を目指す「事業の共同体」であると考え、時代や環境の変化への対応を進めるとともに新しい時代の要請に積極的に応え、コンビニエンスストア事業の新たなビジネスモデルを創造し、企業の社会的責任を果たしてまいります。 （２）目標とする経営指標 最優先すべき経営目標は各加盟店の収益向上であり、経営指標としては１店当たりの売上総利益高です。また、企業価値の向上のために店舗投資の効率化に努め、自己資本利益率（ROE）の向上に努めてまいります。 （３）中期的な経営戦略 当社は、構造改革の完遂と成長戦略の推進を中期的な経営戦略として推し進めてまいります。構造改革では、事業構造・収益構造の変革に取り組み、業績改善を進めてまいります。成長戦略では、お客さまに新たな価値を提供する新フォーマットを既存店改装ならびに新店出店を通じて拡大するとともに、新たな事業の柱として、職域事業およびベトナム事業の着実な成長を推し進めてまいります。 国内事業では、手づくりおにぎり等の表示不正の再発防止策を徹底するとともに、衛生管理体制の強化を通じて、お客さまへ常に安全・安心な商品を提供する“食の安全・安心No.1”実現へ引き続き取り組んでまいります。お客さまにミニストップならではの新たな提供価値をお届けし、ローコスト運営を実現する新フォーマットとしてNewコンボストアモデルを確立し、既存店を中心にNewコンボストアモデルへの転換を進めます。また、職域事業の成長と利益の拡大に取り組み、新たな事業の柱としてまいります。 海外事業では、ベトナム事業について、来店目的となる店内加工ファストフード商品と、成長するベトナム市場におけるお客さまのニーズにお応えするコンビニエンスストア商品を組み合わせ、利益を上げる新たな個店モデルの確立に取り組みます。また、業務効率化をはじめとした収益構造改革に取り組み、収益性の改善を進めてまいります。事業の再成長に向け、確立した個店モデルをベースに、既存店改装および新店出店を進めてまいります。 各事業の経営環境は、「４．経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析（１）経営成績等の状況の概要　①財政状態及び経営成績の概況」に記載しております。 （４）会社の優先的に対処すべき課題 ①　構造改革の完遂 業績改善に向け、事業構造改革と収益構造改革を推進してまいります。事業構造改革では、加盟店バックアップ体制の見直しおよび直営店比率の低減に取り組んでまいります。収益構造改革では、店舗の収益性改善に向け、個店競争力を高め、売上総利益高向上とローコスト運営の両立を図る新フォーマットとしてNewコンボストアモデル確立と既存店への成功要素の先行導入を進めてまいります。また、年間を通じて、お客さまにご支持いただくため、お客さまのニーズに対応する品揃えの拡充や新たな来店目的となる店内加工ファストフードの開発、ミニストップアプリを活用したロイヤルカスタマーの拡大を図ります。ストアアドバイザーの経営指導体制の刷新をはじめ、店舗運営の支援体制を整えるとともに、デジタル活用による本部機能の効率化、人財の採用・教育の充実を図ってまいります。 ②　成長戦略の推進 国内ミニストップ事業では、構造改革へ優先的に取り組み、新フォーマットを確立したのち、既存店改装および新店出店を通じて事業規模の拡大を図ります。職域事業では、新たな事業の柱として、拠点拡大に取り組むとともに、新商品・サービス開発を通じた収益の改善を進めてまいります。また、物流および人員体制を再整備し、事業規模の拡大に取り組んでまいります。ベトナム事業では、利益を上げられる個店モデルを確立し、出店を拡大いたします。また、本部コスト削減と組織構造改革に取り組み、事業再成長を実現してまいります。 ③　マテリアリティに関する取り組み 当社グループは、持続可能な社会の実現および長期的な企業価値向上に向けて対処すべきマテリアリティを特定し、事業活動を通じた取り組みを積極的に推進してまいります。“食の安全・安心No.1”実現に向けた取り組みと、おいしさにこだわった商品、便利なサービスを提供し続けることを最重要の課題と位置づけております。今後も、お客さまのニーズや社会環境の変化を捉えるとともに、重要課題の解決を事業活動の中に取り込み、持続的な成長と企業価値の向上を図ってまいります。 （５）環境および社会貢献活動への取り組み 当社は、「2030年までに店舗で排出するCO2を2013年度比50％削減する」、「2030年までに店舗で発生する食品ロスを2015年度比50％削減する」、「2030年までに使い捨てプラスチック利用量を2018年度比半減する」という環境目標を設定し、持続可能な社会の実現に向けて取り組みを推進しております。ミニストップ事業に与える影響を定量・定性の両面から把握、対応策の立案・取り組みを精査し内容を深めてまいります。 将来を担う子どもたちと地域社会の社会課題を解決する活動として、公益財団法人花と緑の農芸財団が提唱している「育てよう、花と緑、校庭に～花の輪運動」に賛同し、お客さまからお預かりした店頭募金と土曜日のソフトクリームの売上の１％を基に毎年小学校に花の苗を届けております。 また、小中学生の職場体験をもっとも身近な『コンビニエンスストア』を通じて学習していただく「チャイルドインターンシップ制度」ではソフトクリームの加工体験等を通じ、笑顔あふれる地域社会づくりを目指しています。 （６）人的資本・多様性への対応 当社は、人こそが会社の中核、会社の源泉であり、そして人こそが企業文化を作り、事業を作り、企業理念を実現する原動力と考えています。従業員一人ひとりが仕事の本質を「自身を成長させる好機」と考えるようになれば、ビジネスの変革が生み出され、最終的には企業の成長につながると考えています。人を会社の中核と捉えた企業経営を推進することが、ミニストップの人的資本経営の基本的な考え方です。 そのために、人的資本に関して「従業員が誇りを持てる会社」「いきいきと働き続けられる職場」「人が成長している会社」「生産性の高い組織」という４つの「ありたき姿」を掲げています。 このような、人を会社の中核と捉えた企業経営を推進させていくために、次の３つに取り組みます。 ・　従業員一人ひとりの仕事を通じて成し得たいこと（夢）を探求する。 ・　従業員一人ひとりの夢と企業理念（ミッション）を結びつける。 ・　ロールモデルを共有し、なりたい自分、成し得たい夢の実現性を高める。 従業員一人ひとりがすべてのステークホルダーに誠意を持ちエンゲージメントの高い従業員へと成長するためには、それぞれの持つ可能性や情熱を引き出すことが重要だと捉えています。さらに一人ひとりが企業理念（ミッション）を真に深く理解し、自らの成し得たいことと企業理念が結びつくことで、従業員一人ひとりの持つ情熱や可能性が企業理念の実現に向けていきいきと躍動する、そのような組織づくりを目指しています。

３ 【事業等のリスク】 有価証券報告書に記載した事業の状況、経理の状況等に関する事項のうち、経営者が連結会社の財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況に重要な影響を与える可能性があると認識している主な事項について記載しています。なお、これらについては、有価証券報告書提出日現在において、当社グループが判断したものです。 (1) リスクガバナンス 当社グループは、営業、商品、事業部を始めとした事業部門を第１線、財務・経理や人事、総務・法務、品質管理、また、デジタル推進といった管理部門を第２線、経営監査室を第３線とするスリーラインディフェンスで内部統制システムを構築しています。 第１線の事業部門では、リスクオーナーとしての自覚を明確に持ち、さまざまな業務にあたります。その活動を支援し、また、専門的視点で監視するのが第２線の管理部門です。内部統制基本規程に基づき、そうした第２線の管理部門の責任者と、第３線として全社横断の業務監査を担う経営監査室の責任者で構成する「内部統制システム委員会」、ならびにその下部組織である「コンプライアンス委員会」および「定時危機管理委員会」を設置しています。また、「コンプライアンス委員会」の下に「個人情報安全管理部会」および「公正取引推進部会」を設置し、これらが連携して、リスクマネジメント、コンプライアンス体制を含む内部統制システムの整備、運用を推進します。内部統制システム委員会の委員長は代表取締役社長が務め、内部統制システム全般を担当する責任者として内部統制担当役員を設置します。また、内部統制担当役員は、コンプライアンス担当およびリスク管理担当を兼務します。監査役は、それらから独立した立場から、内部統制システムの整備、運用の状況を含め、取締役の職務執行を監査します。 リスク管理については、リスク管理担当として内部統制担当役員が統括し、当社グループ全体のリスク管理における問題点の把握と体制の整備に努め、その進捗状況を、取締役会および内部統制システム委員会に報告します。また、内部統制担当役員は、想定されるリスクに応じた有事の際の迅速かつ適切な情報伝達と緊急体制を整備するとともに、リスク管理上の問題点が発見された場合の報告を速やかに行う体制（レポーティング・ライン）を構築しています。 さらに、定時危機管理委員会を通じて、当社グループ全体のリスク管理に必要な体制の整備を行うとともに、人身被害、システム障害、物的被害、経済的被害、風評被害、営業休止、ブランド毀損等、または、その可能性があるクライシス、および自然災害など、グループ経営に大きな影響を及ぼすと判断されるクライシスの発生時には、代表取締役社長（不在の場合は代行順位に基づく代行者）を委員長とする緊急危機管理委員会が招集されます。緊急危機管理委員会において、クライシスについて全社的対応の実施を判断した場合は、即時、代表取締役社長を本部長、リスク管理担当役員を副本部長、総務部門を事務局とするクライシス対策本部を設置し、全社的に対応しています。 (2) リスクアセスメントプロセス 当社では、年に１回以上、127項目に及ぶ事業プロセスに対し、リスクオーナーである第１線、また、その業務を管理する第２線により、発生のしやすさ（発生頻度指標）と、その影響範囲（損失規模指標）によるリスクアセスメントを行っています。 内部統制システム委員会では、そのリスクアセスメントの結果として、経営会議、取締役会でも議論した上で選定された重要リスク項目について、取り組みの進捗を確認しています。 (3) 事業等のリスク ①　重点リスク項目 ａ　人財不足・人財流出／生産性向上対応の遅れ／加盟店と加盟店従業員との間の労務問題のリスク 発生頻度 　 ５ 　 損失規模 　 ５ リスクシナリオ 　 長時間労働の発生などにより、当人の心身疾患や過労死の問題はもちろん、労働基準監督署の指導、公表により、企業イメージを大きく損なう可能性があります。採用競争力が低下する一方で、離職が進み、事業ポートフォリオに合わせた人財戦略・人財配置の遅れるリスクがあります。それにより、従業員教育が進まず、法令違反や事故のリスクが高まる負のスパイラルに陥る可能性があります。フランチャイズビジネスを営む当社にとって、加盟者の法令違反は、フランチャイズチェーン全体、ひいてはイオングループにおける法令違反と同義といえます。上述のリスクは、加盟店の中にも発生する恐れがあります。 対策 　 当社グループで働く一人ひとりに対して、その個性と能力を十分に発揮できるよう、性別や雇用形態に関わらず、多様な人財が活躍し全員が働きやすい職場環境づくりに取り組んでおります。また、ミニストップをご利用いただくすべてのお客さまが安心してご利用いただける環境づくりに向け、当社グループに関わるすべての人々が安全・安心に働くことができる環境づくりのため、また、イオンの人権基本方針に則り、すべての人々の人権が尊重される社会の実現を目指して、人権デュー・デリジェンス委員会を組成しております。カスタマーハラスメントに対する当社グループの方針を含め、お客さまに安心してご利用いただけるお買い物環境の提供と、一人ひとりの人権、多様性を尊重し、事業に関わる全ての人が活躍できる環境整備を進めております。 ｂ　商品不具合（食中毒・異物混入等）／表示違反（アレルゲン事故等）や景品表示法違反のリスク 発生頻度 　 ５ 　 損失規模 　 ５ リスクシナリオ 　 ファストフードをはじめとした店内加工商品の製造過程や、原材料・食品添加物・消費期限・賞味期限といった表示に問題があった場合、お客さまの健康を害すことはもとより、食の安全・安心に対する信頼を損ね、行政指導や措置命令といった処分による社名の公表などによりブランドの失墜を招く恐れがあります。同様に、アレルゲン等の食品表示や、商品やサービスの説明、価格等の表示による優良誤認や有利誤認も、お客さまの安全・安心を脅かすことに繋がります。 対策 　 商品・サービスの安全・安心はあらゆることに優先するという行動原理は、イオンの理念やミニストップのミッションからも導かれます。事業パートナーである加盟店も含め、こうした理念の浸透に向けて取り組むと同時に、加盟店従業員にいたるまで食品衛生に関する教育を行い、一方で、第三者機関による衛生調査をはじめ、製造工場に対しての不定期監査など、ガバナンスの強化に取り組んでおります。 ｃ　お客さまへの情報開示の遅れのリスク 発生頻度 　 ５ 　 損失規模 　 ５ リスクシナリオ 　 適切なメディアコミュニケーションがなされなかったことによって、社会からの理解が進まず、ブランドを毀損する恐れがあります。お客さまからの信頼を喪失し、その回復に時間を要するばかりではなく、SNSなどで憶測や誤情報が拡散される可能性があります。 対策 　 常にお客さまを第一に考え、誠実に行動できる人財の育成に向けて、イオンの理念やミニストップのミッションの浸透に取り組んでおります。そのことが、必要な社内での報告、十分なお客さまへの説明につながると考えております。 ｄ　サイバー攻撃／脆弱性対応の遅れのリスク 発生頻度 　 ５ 　 損失規模 　 ５ リスクシナリオ 　 マルウェアによるウィルスへの感染、外部からのハッキング等による攻撃で、基幹システム、ネットワークに障害が発生したり、ランサムウェアによって、重要なシステムが停止したり、通常の業務が行えない程の大きな影響を受ける可能性があります。こうした攻撃によってデータが漏えいする恐れもありますが、教育不足や運用のミスによって個人情報が漏えいする恐れもあります。ステークホルダーからの信頼を失い、企業イメージを大きく損ねる恐れがあります。 対策 　 イオングループ情報セキュリティ管理規程に則り、当社のデジタル推進の責任者を委員長とする情報セキュリティのガバナンス体制を構築し、ハードウェアに対して高いセキュリティ基準を運用するとともに、リスクアセスメントや内部監査等によるマネジメントシステムの運用を行っております。また、当社では、個人情報マネジメントシステムを運用し、プライバシーマークの認証を取得しております。その中においても、情報セキュリティ向上に資する教育を実施しております。 ｅ　自社のガバナンス不全によるリスク 発生頻度 　 ５ 　 損失規模 　 ５ リスクシナリオ 　 実効性、透明性ある取締役会、規程の整備、コンプライアンス教育、リスク管理、独立で適正な監査機能、それらの適切な開示といったガバナンスが十分に機能しないために、重大な事案につながり、企業ブランドの毀損や損害に繋がる可能性があります。 対策 　 社外取締役を含めた取締役会の構成、また、コンプライアンスの向上に向け、加盟店を含めた企業理念の浸透に取り組んでおります。ITの活用も含めた店舗現場のオペレーションに対する監査機能強化を進めており、発生した事件・事故については、再発防止に向け、多面的な分析を行っております。 ｆ　加盟店に対する経営指導体制構築の遅れのリスク 発生頻度 　 ５ 　 損失規模 　 ５ リスクシナリオ 　 フランチャイズ契約からパートナーシップ契約へのビジネスモデル変革への対応を含め、本部による加盟店指導体制の継続的な改善が進まないことにより、加盟店と本部とのパートナーシップ構築が不十分となり、出店地域での存在感の低下、売上の低下を招く恐れがあります。 対策 　 加盟店と本部が一体となって創出した事業利益を分け合うミニストップ・パートナーシップ契約の拡大を進める中、効果的な店舗経営指導体制の確立と、人財育成をはじめとしたマネジメントシステム改革を全社一丸となって推進しております。 ｇ　新規事業・設備投資の失敗／格付けの下落／債務超過・資金ショートのリスク 発生頻度 　 ４ 　 損失規模 　 ５ リスクシナリオ 　 人件費高騰、節約志向の強まり、ドラッグストアやディスカウント業態との競争の中、商品・サービスの革新や店舗運営レベルの向上が遅れれば、当初の計画から連結業績が下振れするリスクがあります。成果を生まない投資によって業績の回復がなければ、市場から厳しい評価を受け、信用機関等の格付けが下落し、金利の上昇や資金繰りが悪化する可能性があります。 対策 　 当社では、激化する競争環境に対抗するため、創業以来のコンボストアモデルの構成要素である「ファストフード」と「コンビニエント」、それぞれの価値を磨き上げ個店競争力を向上させるNewコンボストアモデル確立を推進しております。コンボストアの構成要素のひとつである「ファストフード」では、創業から培ったノウハウを結集しさらなる進化に取り組み、お客さまのニーズにお応えし「今求められる便利さ」を追求する「コンビニエント」では、MDプロセスの磨き直しによる商品力の向上、節約志向の高まりに対応する価格訴求を充実させるとともに、イオングループ商品の活用拡大および当社オリジナル商品のラインナップ拡充に取り組んでおります。生鮮食品や“暮らしの品”の品揃えを拡大しワンストップ、ショートタイムショッピングの実現を推進しております。 ②　子会社の重点リスク ａ　子会社等のガバナンス不備（現金不正・開発不正等） リスクシナリオ 　 ガバナンス体制の構築が不十分な場合、重大な事件・事故が発生し、当社グループの損害、ブランド毀損に繋がる恐れがあります。 ｂ　海外の出店計画の遅れ、新MDプロセス政策の失敗 リスクシナリオ 　 ベトナム事業において、出店計画が未達成となったり、計画通りにビジネスモデルの構築が進まないことによって、既存ビジネスモデルが訴求力を失い、競合との競争激化等により、当社グループのシェアが確保できない可能性があります。 ｃ　物流の障害 リスクシナリオ 　 配送担当や配送委託先の人手不足やインフラの不足、自然災害、配送中の事故等が生じることにより、商品の配送サービスに支障が出る恐れがあります。働き方改革関連法により自動車運転の業務の時間外労働に上限規制がされたこと等により、売上・利益が減少する可能性があります。 ｄ　店舗の発注数減に伴う配送代行手数料（通過料）の減少 リスクシナリオ 　 店舗数の減少、あるいは店舗からの日々の発注数が減ることにより、物流収益が悪化し、物流委託先が離脱するなど、店舗への配送サービスに支障が出る可能性があります。

４ 【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】 (1) 経営成績等の状況の概要 当連結会計年度における当社グループ（当社及び連結子会社）の財政状態、経営成績及びキャッシュ・フロー（以下、「経営成績等」という。）の状況の概要は次のとおりであります。 ①財政状態及び経営成績の概況 □日本国内における事業環境 当連結会計年度において、日本国内では雇用・所得環境の改善が続いた一方、飲食料品等の価格上昇や米価高騰を背景に、実質賃金は前年を下回る水準で推移し、生活者の節約志向が強まりました。また、盛夏の記録的猛暑や９月以降の物価上昇を受けた生活防衛意識の高まりから、食料品を中心に個人消費は力強さを欠く状況が続きました。１月には実質賃金がプラスに転じ、消費者マインドが持ち直しているものの、日常的な支出では節約志向が根強く、高付加価値商品への支出との二極化や購入チャネルの多様化が進みました。加えて、通商政策や地政学リスクなど国際環境の不確実性が高まり、景気の先行きは不透明な状況が続いています。 □2025年度政策進捗 このような環境のなか、当社グループは“私たちは、「おいしさ」と「便利さ」で、笑顔あふれる社会を実現します。”をミッションとし、「構造改革の断行と戦略的成長の推進」の方針のもと、2023-2025中期経営計画の最終年度である2025年度政策を推進しました。 構造改革では、人財対策をベースにMD（マーチャンダイジング）プロセスと経営指導の変革を進め、お客さまにご支持いただける売場づくりと店舗収益性の改善に努めました。MDプロセス改革では、カテゴリーごとに価格戦略を再設計し、価格設定や商品ラインアップの改定を図り、コンビニエンスストア商品のおにぎりや菓子パンを中心に、売上は好調に推移しました。また、４月に当社の看板商品である「ソフトクリームバニラ」を「北海道ミルクソフト」としてリニューアルし、お客さまに高くご支持いただきました。経営指導改革では、店舗カルテ活用のほか、値下げ販売を進めフードロスを削減したことにより、店舗収益性が改善しました。この結果、上半期においてミニストップ単体は増収・増益を達成し、連結業績を牽引しました。 一方で、８月に、手づくりおにぎり等の消費期限の表示不正が判明し、販売を全店で中止したことにより、業績に影響を及ぼしました。一連の事案を教訓とし、手づくりおにぎり等をはじめ、できたてのおいしい商品をお客さまにお届けしたいという提供価値の根幹に立ち返り、９月以降、加盟店とともに改めて“食の安全・安心No.１”を目標に、再発防止と安全・安心な厨房環境づくりを最優先課題として、手づくりおにぎり等の販売再開に取り組みました。 ９月に、食の安全・安心や衛生知識について本部・加盟店双方が学ぶ勉強会を開催したことを皮切りに、全社員・加盟店スタッフへの衛生教育、加盟店からの申請に基づいて本部が販売開始を認定する「選択制認定制度」の整備、新たな設備の導入といった再発防止策を進めました。また、品質管理の専任担当者を配置した「お客さま・オーナー相談・衛生監査室」の新設や「厨房衛生相談窓口（厨房110番）」の開設を経て、10月より順次販売を再開いたしました。販売再開後も、手づくりおにぎり等の商品ラベル発行をチェックするシステムを構築し、適正なオペレーションにより安全・安心な商品を提供できるよう加盟店とともに取り組んでおります。2026年２月末時点で再開店舗数は772店となりました。 販売再開に向けた取り組みとともに、お客さまに引き続きご満足いただける品揃えを実現するため、コンビニエンスストア商品の日配品を中心に品揃え拡充と販促施策の充実を図りました。品揃えの拡充では、米飯等の主食および関連購買につながる惣菜類の拡充に取り組みました。 販促施策では、11月に過去最大規模の増量セールを展開し、２月には「増量フェア」を実施するなど、物価上昇のなか価格据え置きでボリュームを訴求する企画を展開しました。また、年末にはテレビ企画においてオリジナルスイーツが高評価を受けるなど、商品価値を訴求しました。これらにより、下半期にかけてコンビニエンスストア商品の日配品や店内加工ファストフード商品のポテトを中心に売上改善が進みました。 成長戦略では、職域事業について、拠点拡大と質の向上に注力し、事業利益が前年同時期を上回りました。ベトナム事業では、個店モデル確立に向けたMD改革とオペレーション改革に取り組み、売上総利益率の改善により業績が改善し、第４四半期には３年ぶりに四半期営業利益が黒字へと転換しました。 □連結業績 当連結会計年度において、ミニストップ単体の上半期では、既存店日販と売上総利益率の伸長による店舗収益の改善と設備費を中心とした販売費および一般管理費の削減により、増収・増益となりました。一方、下半期では、手づくりおにぎり等の販売中止により売上および売上総利益率が影響を受け、対策を実施したものの計画未達となりました。また、販売費および一般管理費について、設備費の削減を進めた一方で、直営店増加に伴い人件費が増加したほか、加盟店バックアップおよび安全・安心対策に関わる費用が増加しました。加えて、不採算店舗の追加閉店を実施しました。ベトナム事業では、店舗利益の改善と新たな事業モデルの確立が進み、売上総利益率の改善と店舗営業費削減により、営業損失の圧縮が進みました。 これらの結果、当連結会計年度における連結業績は、営業総収入917億88百万円（前期比104.9％）、営業損失36億10百万円（前期実績　営業損失34億86百万円）、経常損失30億67百万円（前期実績　経常損失28億68百万円）、親会社株主に帰属する当期純損失56億30百万円（前期実績　親会社株主に帰属する当期純損失67億74百万円）となりました。 各セグメント別の業績は以下のとおりです。 ［国内事業］ □国内ミニストップ事業の主要数値 手づくりおにぎり等の販売中止による売上への影響と不採算店舗の計画的閉店により、ミニストップ単体のチェーン全店売上高は前年同期比96.6％となりました。ミニストップ店舗の既存店１店１日当たり売上高の前年比は97.8％、既存店平均客数は同96.2％、既存店平均客単価は同101.7％となりました。コンビニエンスストア部門の既存店日販は同99.2％、店内加工ファストフード部門の既存店日販は同91.0％となりました。売上総利益率については、付加価値の高い手づくりおにぎり等の販売中止による影響を受けたものの、コンビニエンスストア商品の米飯・デリカおよび高付加価値の店内加工ファストフード商品のコールドスイーツやポテトの売り込みといった対策を進めた結果、前年同期比0.2％増の30.4％となりました。 □“食の安全・安心No.１”実現とMDプロセス改革 国内ミニストップ事業では、年間を通じてコンボストアの構成要素となる「コンビニエント」の革新と「ファストフード」の進化に取り組むとともに、下半期より改めて“食の安全・安心No.１”実現に取り組みました。「ファストフード」では、専門店品質のおいしさにこだわり、看板商品のリニューアルや、旬の食材を活かした商品開発のほか、コラボ商品やボリュームを訴求した商品を展開しました。「コンビニエント」では、マーケティング視点に基づいて低価格と高付加価値商品の品揃え構成を見直すとともに、手づくりおにぎり等の販売中止に伴い、お客さまに継続してご満足いただける品揃えと販売促進企画の充実に取り組みました。 □店内加工ファストフード商品 ソフトクリームでは、看板商品の「ソフトクリームバニラ」を創業来初めて「北海道ミルクソフト」へリニューアルしました。厳選した原料の北海道十勝産生乳を使用して濃厚な味わいを実現し、年間を通じて訴求したことで売上を牽引しました。また、有名産地の原料を使用した「シャインマスカットソフト」や、製法にこだわった「プレミアムソフト‐ごほうびショコラ‐」といった高付加価値商品を展開したほか、１月には沖縄県産黒糖を使用した贅沢な味わいの「黒糖きな粉もちソフト」を発売し、いずれも好調な販売となりました。 コールドスイーツでは、パフェについて、旬の原料にこだわった「完熟白桃パフェ」や「芳醇洋梨パフェ」を展開したほか、２月にはタイ産「マハチャノック種」マンゴーを使用した「完熟アップルマンゴーパフェ」を発売し、好評を博しました。今年30周年を迎えたハロハロについて、原料と食感にこだわった「ハロハロ果実氷ブラッドオレンジ」や「ハロハロ果実氷ダブルメロン」を発売し、売上を押し上げました。これらにより、コールドスイーツの売上は前年同期比110％超伸長しました。 ホットスナックでは、お客さまからご注文をいただいた後に店内で再調理を行うことで、できたてのおいしさをご提供するポテトについて、コラボ商品や増量企画を展開しました。１月には看板商品の「Ｘフライドポテト」に、人気スナックをイメージしたフレーバーパウダーをかけてお楽しみいただける「Ｘフライドポテト ベビースターラーメンチキン風味」を発売し、好評を博しました。また、価格据え置きでボリュームを訴求した「Ｘフライドポテト1.5倍」増量企画を断続的に行いました。スナックについて、過去お客さまから高くご支持いただいた人気商品の復刻に取り組みました。2019年に発売し、好評を博した「ビッグドッグ」や「のびーるチーズハットグ」をリバイバル発売し、販売を押し上げました。これらにより、ポテトやスナックの売上は前年同時期を上回りました。 □コンビニエンスストア商品 お客さまの来店目的と位置付けるおにぎりでは、米や海苔の価格が高騰するなか、定番の手巻おにぎりについて、12月に素材や製法にこだわりつつ、お客さまがお買い求めやすい価格設定でリニューアルしました。「手巻ツナマヨネーズ」や「手巻しゃけ（大麦入り）」といった定番商品を本体価格148円のオープニングプライスで展開したほか、国産もち麦を使用した「もち麦おにぎり」シリーズのリニューアルと低価格展開を行いました。高付加価値の品揃えでは、手づくりおにぎりを代替する品揃えとして、総重量160g超の食べ応えある「大きなおにぎり」シリーズを９月から展開しました。これらの取り組みがお客さまからご支持をいただき、おにぎりの売上は前年同期比110％超伸長しました。 惣菜では、お客さまの買い合わせにつながる品揃えを拡充しました。「竹輪磯辺天」や「ジューシー唐揚げ」といったパック惣菜シリーズを発売し、継続的に品揃えを見直したことにより、惣菜の売上は前年同期比130％超伸長しました。 調理パンでは、価格ラインアップの改定と商品価値向上に取り組みました。５月に定番商品を一斉リニューアルし、お客さまがお買い求めやすい価格帯の品揃えを拡充したほか、増量キャンペーンを断続的に展開しました。 菓子パンでは、「お得な本体価格100円菓子パン」シリーズとして、「ずっしりデニッシュ」といった低価格でボリュームある商品を発売し、年間を通じて優位置で集中展開したほか、高価格帯の品揃えも充実させました。これらにより、調理パンと菓子パンの売上は前年同時期を上回りました。 販売促進企画では、価格据え置きでボリュームを訴求した増量企画を断続的に展開しました。２月には、好評だった11月の増量企画をブラッシュアップした「増量フェア」を実施し、寿司類や麺類を中心にボリュームを訴求した商品が売上を押し上げました。 □生活応援商品の拡充（トップバリュ） 物価上昇が続くなか、お客さまの日々の豊かな暮らしを支えるため、イオングループのプライベートブランドであるトップバリュの品揃えを拡充しました。菓子では、価格訴求型のトップバリュベストプライスを中心に本体価格100円の商品を集合展開し、訴求したことにより、菓子の売上は前年同時期を上回りました。デイリーでは、手間をかけずに食卓のおかずを準備できるパウチ総菜について、付加価値型のトップバリュの品揃えを訴求し、好調な販売となったことにより、デイリーの売上は前年同時期を上回りました。 □経営指導改革 お客さま第一を店頭で実現するQSC向上と品揃えの充実、および店舗収益性の改善に向け、経営指導改革に取り組みました。QSC向上では、安全・安心な商品提供とお客さまが気持ちよくお買い物いただける環境づくりに注力しました。活動のベースとして、ストアアドバイザーによるQSCの是正指導をお客さまの立場で見直すとともに、ワークスケジュールを活用し、加盟店とともに適正なオペレーションにより改善を進められる体制を整えました。 店舗収益性の改善では、加盟店ごとの経営指導方針に沿って、店舗カルテを活用した個店ごとの経営数値分析と課題への対策を進めました。対策にあたり、効率的な作業計画の立案と人時の適正化を図るワークスケジュールや販売計画書といった改善のためのツールを活用しました。また、数値改善事例を週次の会議体で共有し、経営指導ノウハウの水平展開を図りました。お客さまにご満足いただける品揃えの実現と食品ロス削減の両立に向け、主要日配品の積極的な値下げを推進し、発注した商品を売り切る活動を進めました。同時に、販売計画書や発注計画に基づく発注指導を進め、日配品を中心に品揃え充実を図りました。これらにより、加盟店１店あたりの利益は前年同時期を上回りました。なお、2026年２月末時点でミニストップ・パートナーシップ契約店舗は926店となりました。 直営店では、模範となる店舗の実現と収支改善に向け、採用・教育機能といったサポート体制の充実と店舗管理体制の整備に取り組みました。サポート体制について、時間給スタッフの採用機能を本部に集約し、人財充足状況を踏まえた効率的な採用プロセスを構築しました。店舗責任者人財の充足に向け、本部が定める責任者資格を有する人財の育成と店長代行の能力を持つストアリーダーの育成に取り組みました。 店舗管理体制について、経営数値を週次で進捗し、対策をスピーディーに実行する体制を整えました。また、複数の直営店を一つの管理単位にまとめ、管理者がチームを組んで管理するユニット制を11月より開始しました。ノウハウの共有が進んでおり、引き続き、全エリアの管理体制を刷新してまいります。 お客さまにご満足いただける品揃えと利益改善を図るAI発注は、2026年２月末時点で直営店156店舗にて実験を拡大し、値下げ活用と合わせて運用したことにより、直営店１店１日当たりの売上荒利益高は前年同時期を上回りました。これらにより、直営店の店舗利益は前年同時期を上回り、収支改善が進みました。なお、直営店は2026年２月末時点で355店となりました。 □新事業の推進（職域事業） 職域事業では、オフィスなどの施設内に設置する無人コンビニ「MINISTOP POCKET（ミニストップポケット）」をはじめ関連サービスを含む拠点数が2026年２月末時点で2,147拠点と前年同期比120％超拡大しました。季節ごとのオフィスの需要に応じた棚割りの見直しや、什器の増設といった品揃えの充実を図り、１拠点当たりの売上高は前年同時期を上回りました。また、日本郵便株式会社と連携のうえ、2026年１月より一部の郵便局において、当社商品を展開する実証実験を開始し、郵便局に来局されるお客さまの利便性向上を図りました。新たなチャネルの拡大に向け、引き続き取り組みを進めてまいります。これらにより、職域事業は前年同期比180％超の事業利益を創出しております。 □新事業の推進（Eコマース） Eコマースでは、リアル店舗では取り扱いが難しい高付加価値商品の品揃え拡充のほか、EコマースならではのSNSを活用したコラボ企画や、飲料をはじめとしたお値打ち価格の商品展開に取り組みました。公式オンラインサイト「ミニストップオンライン」や国内大手ECモール内に設置したEコマースサイトの認知拡大が進み、リピート利用のお客さまが増加したほか、人気チーズケーキ専門店監修のクリスマスケーキや恵方巻など、リアル店舗と連動した商品が好評を博しました。これらにより、2025年度のEコマースの売上高は前年同期比290％超伸長し、過去最高を記録しました。 □パーパス経営の実践に向けた取り組み パーパス経営の実践に向け、イオングループ未来ビジョンおよびミニストップのミッションをもとに、事業の成長が社会課題の解決に直結するよう事業活動を推進しております。パーパス経営の象徴としてソフトクリームのブランディングを推進し、従来の「おいしさ」の価値軸に、「環境にやさしい」「からだにやさしい」「地域とのつながり」「社会貢献」の４つの軸を加え、ソフトクリームを通じたサステナビリティ経営を推進しております。 環境活動では、CO2削減の取り組みについて、一部地域の使用電力源を再生可能エネルギーに切り替えるとともに、店内外の照明のLED化、節電機器の設置等を実施いたしました。引き続き「2040年ネットゼロ(CO２排出量が実質ゼロ)」に向け、電力調達方法変更や省エネ機器類の計画的入れ替えを進め、さらなる削減に取り組んでまいります。 資源循環の促進について、店舗において「発生抑制（リデュース）」による値下げ販売を９割の店舗で進めております。お客さまへ値下げ商品を積極的に訴求するため、新たな販促を展開しました。あわせて、年間を通じた「てまえどり」の告知を行い、お客さまや加盟店とともに食品ロス削減に取り組みました。また、使用期限の近い食材や余剰食材のロスを削減するために、通常は廃棄される部分や余った食材を新しい価値のある食品に変える、アップサイクルの取り組みを進めております。 プラスチック使用量削減の取り組みについて、ミニストップ本社と一部直営店において、ペットボトル減容回収機「ボトルスカッシュ」を設置しました。限りある資源の有効活用と海洋プラスチックごみ対策として、回収したペットボトルは再製品化し、ボトルtoボトルのリサイクルループの輪を構築してまいります。また、一部の店内加工ファストフード商品について、プラスチックの容器から紙への切り替えを順次進めております。今後も、店内加工ファストフード商品を中心に、使用素材の紙への変更および容器の軽量化を進め、脱プラスチック化の拡大を図るとともに、すべての使い捨てプラスチックの環境配慮型素材への変更を進めてまいります。 地域とのつながりについて、小中学生向け職場体験学習「チャイルドインターンシップ」を2005年より実施しています。未来を担う子どもたちと“私たちは、「おいしさ」と「便利さ」で、笑顔あふれる社会を実現します。”というミニストップのミッションについて一緒に考えるとともに、環境や健康といった新たな価値を訴求するソフトクリームから環境問題を捉えていただくプログラムを用意し、今期累計で68校440名の生徒の皆さまにご参加いただきました。また、小学校に花の苗を届ける花の輪運動募金を通年で実施し、本年度は600校の小学校に花の苗を贈呈しました。1991年の開始時から、延べ18,134校、合計で約475万５千株の寄贈となります。加えて、加盟店を中心に近隣の福祉施設等でボランティアを行う活動では、2016年より延べ1,748施設において、イベントのお手伝いや清掃活動などを通じて地域との親交を深めております。グループをあげての募金活動においては、「福祉」「環境」「災害復興」の３つの分野の支援活動に活用するために、お客さまのご協力のもと総額で10,878,234円を寄付いたしました。 ミニストップで働く一人ひとりに対して、その個性と能力を十分に発揮できるよう、性別や雇用形態に関わらず、多様な人財が活躍し全員が働きやすい職場環境づくりに取り組んでいます。多様な人財の活躍推進として、店舗で働くパート・アルバイト16名を店長（契約制社員）へと登用しました。登用された契約制社員への体系的な教育を進め、着実に業務を習得できる体制を整えています。2024年度下半期より開催しているミッション座談会は、営業部門に加え、管理、商品部門においても開催し、同じ職場で働く意義や共通認識、新たな課題を発見する場として、役員と従業員が幅広く忌憚のない意見交換を行いました。 すべてのお客さまに安心してミニストップをご利用いただき、ミニストップに関わるすべての人々が安全・安心に働くことが出来る環境づくりのため、イオンの人権基本方針に則り、すべての人々の人権が尊重される社会の実現を目指し、人権デュー・デリジェンス委員会が中心となり人権課題の特定と改善を実施しています。お客さまに安心してご利用いただけるお買い物環境の提供と、一人ひとりの人権、多様性を尊重し、事業に関わる全ての人が活躍できる環境整備を進め、ミッション実現につなげてまいります。 □ネットワークサービス株式会社 ネットワークサービス株式会社は、国内店舗向けの共同配送事業を展開しており、定温センター13ヶ所、常温センター６ヶ所、冷凍センター10ヶ所を運営しております。物資の流通の効率化に関する法律（物流効率化法）改正への対応をはじめとした、物流体制整備およびコスト適正化に取り組みました。配送網のデジタル分析とシミュレーションに基づき、配送ルート数および１ルート当たりの走行距離の適正化を進め、総CO２排出量の低減を含む配送の効率化が進展しました。引き続き、コスト削減とともにCO２排出量削減による環境負荷の低減に取り組んでまいります。 □店舗開発 店舗開発では、９店舗を出店、64店舗を閉店し2026年２月末の店舗数は1,793店舗となりました。新たな個店モデルの確立に取り組み、エリア戦略に基づいた店舗展開を推し進めてまいります。 以上の結果、当連結会計年度における国内事業の営業総収入は823億47百万円（前期比105.6％）、営業損失は33億35百万円（前期実績　営業損失23億98百万円）となりました。 ［海外事業］ □ベトナムにおける事業環境 当連結会計年度において、ベトナムでは、実質GDP成長率が前年同期比8.02％（推計値）となり、第４四半期（10月～12月）にかけて３四半期連続で伸び率が加速しました。また経済成長を背景とした好調な内需の拡大に伴い、小売・サービス売上高は前年比9.2％増と、堅調な伸びとなりました。一方で、米国の通商政策の変化や緊張の続く国際情勢による資源価格への影響が懸念され、輸出産業を中心に景気の先行きは不透明です。 □ベトナム事業方針 このような環境のなか、ベトナムのMINISTOP VIETNAM COMPANY LIMITEDは、事業の再成長に向け、期首に刷新した組織体制の下、個店モデル確立を目指し、MD改革ならびにオペレーション改革に取り組みました。また、不採算店舗の計画的閉店を進め、チェーン全店売上高は前年同期比97.7％となりました。 □MD改革 経済成長が進むベトナムのお客さまニーズにお応えする品揃えの実現に向け、MD改革に取り組みました。商品カテゴリーごとの役割をお客さまの購買行動に沿って再定義し、低価格と高付加価値の品揃え両面の充実を図りました。コンビニエンスストア商品では、お手頃価格の商品を厳選し、高付加価値の品揃えを拡大するとともに、売れ筋カテゴリーの売場拡大をはじめとした売場改装に取り組みました。売上構成比と利益率が高いソフトドリンクでは、高付加価値商品の構成を拡大し、お客さまのニーズに合わせたプロモーション施策で低価格を訴求しました。販売好調な菓子やスナック、インスタント麺では、売場を拡大する改装を84店舗で実施し、高付加価値商品を充実させました。これらにより、コンビニエンスストア商品の１店１日当たり売上総利益高は前年同時期を上回りました。 ファストフード商品では、来店目的となるドリンクカテゴリーの育成と、食事需要にお応えするベーカリーやデリカの品揃えを充実させました。店内加工ドリンクでは、おいしさを追求した商品開発を進めたほか、専用のドリンクケースを56店舗に増設し、商品価値と世界観の訴求を図りました。10月には若い世代のトレンドを追求した「タロイモミルクティー」、12月には桃の果肉を贅沢に使用した「ピーチティー」とこだわりの高付加価値商品を展開し、売上を押し上げました。これらにより、ドリンクカテゴリーの売上総利益高は前年同期比140％超伸長しました。また、販売好調なベーカリーでは、イオングループ商品やトレンド商品のベンチマークに基づく商品開発を推し進めました。トレンドを踏まえた商品が好調に推移したほか、ベーカリー専用の陳列ケースを69店舗に増設して商品を訴求し、売上を押し上げました。これらのMD改革を着実に推進し、既存店１店当たりの売上総利益高は前年同期比110％超伸長しました。 □オペレーション改革 成長するベトナム経済のもと、店舗運営コストの上昇が続くなか、人件費の適正化や廃棄ロスの低減に取り組みました。人件費では、店舗作業の見直しのほか、ワークスケジュールを活用したムリ・ムダの無い稼働計画の立案に取り組んだことにより、人時の適正化が進みました。廃棄ロスでは、商品部門と営業部門の役割分担の下、売場効率の改善と週次での進捗管理を行ったことにより、廃棄ロスの低減が進みました。これらにより、当連結会計年度の１店あたりの営業費は前年同時期に対して５％削減しました。MD改革とオペレーション改革を通じた個店モデルの改善が進み、第４四半期において３年ぶりに四半期営業利益が黒字となりました。 □店舗開発 店舗開発は、13店舗を出店し、13店舗を閉店しました。2025年12月末時点の店舗数は182店舗となりました。 以上の結果、当連結会計年度における海外事業の営業総収入は94億41百万円（前期比99.4％）、営業損失は２億74百万円（前期実績　営業損失10億88百万円）となりました。 ［財政状態］ （流動資産） 流動資産は、前連結会計年度末と比べて49億93百万円減少し472億49百万円となりました。これは主に未収入金が38億63百万円、償還により有価証券が８億２百万円減少したことによります。 （固定資産） 固定資産は、前連結会計年度末と比べて６億80百万円減少し217億64百万円となりました。これは主に差入保証金が９億40百万円、有形固定資産が６億20百万円減少し、無形固定資産が５億19百万円、退職給付に係る資産が３億30百万円増加したことによります。 （流動負債） 流動負債は、前連結会計年度末と比べて２億86百万円減少し354億５百万円となりました。これは主に預り金が65億21百万円減少し、加盟店買掛金が39億25百万円、買掛金が14億32百万円増加したことによります。 （固定負債） 固定負債は、前連結会計年度末と比べて２億31百万円増加し64億44百万円となりました。これは主にリース債務が４億84百万円増加し、長期預り保証金が２億33百万円減少したことによります。 （純資産） 純資産は、前連結会計年度末と比べて56億18百万円減少し271億63百万円となりました。これは主に親会社株主に帰属する当期純損失を56億30百万円、非支配株主に帰属する当期純損失を１億55百万円計上したことによります。 ②キャッシュ・フローの状況 当連結会計年度末における現金及び現金同等物の期末残高は74百万円増加し、231億60百万円となりました。 （営業活動によるキャッシュ・フロー） 営業活動によるキャッシュ・フローは、前連結会計年度末と比べて１億50百万円収入が減少し、17億88百万円の収入となりました。これは主に税金等調整前当期純損失55億４百万円の計上に加え、増加要因として仕入債務の増加54億５百万円、未収入金の減少38億37百万円、また減少要因として預り金の減少65億17百万円等があったことによります。 （投資活動によるキャッシュ・フロー） 投資活動によるキャッシュ・フローは、前連結会計年度末と比べて10億12百万円支出が増加し15億４百万円の支出となりました。これは主に減少要因として有形固定資産の取得による支出21億62百万円、また増加要因として差入保証金の返還による収入10億35百万円があったことによります。 （財務活動によるキャッシュ・フロー） 財務活動によるキャッシュ・フローは、前連結会計年度末と比べて５億88百万円支出が減少し２億17百万円の支出となりました。これは主に減少要因としてリース債務の返済による支出１億27百万円、配当金の支払額５億80百万円、また増加要因として非支配株主からの払込による収入５億57百万円があったことによります。 当連結会計年度末の加盟店を含む地域別店舗数は次のとおりであります。 地域 　 店舗数 　 前年同期末比較増減 青森県 　 25 　 ( 　 3 　 )店 　 － 　 ( 　 2 　 ) 岩手県 　 8 　 ( 　 1 　 ) 　 △2 　 ( 　 △1 　 ) 宮城県 　 96 　 ( 　 16 　 ) 　 △5 　 ( 　 8 　 ) 福島県 　 67 　 ( 　 18 　 ) 　 △7 　 ( 　 1 　 ) 茨城県 　 91 　 ( 　 17 　 ) 　 △2 　 ( 　 － 　 ) 栃木県 　 26 　 ( 　 7 　 ) 　 △1 　 ( 　 4 　 ) 群馬県 　 38 　 ( 　 13 　 ) 　 △5 　 ( 　 △4 　 ) 埼玉県 　 125 　 ( 　 28 　 ) 　 － 　 ( 　 7 　 ) 千葉県 　 159 　 ( 　 23 　 ) 　 △2 　 ( 　 4 　 ) 東京都 　 246 　 ( 　 48 　 ) 　 △10 　 ( 　 5 　 ) 神奈川県 　 109 　 ( 　 21 　 ) 　 △1 　 ( 　 5 　 ) 福井県 　 7 　 ( 　 － 　 ) 　 － 　 ( 　 － 　 ) 岐阜県 　 76 　 ( 　 10 　 ) 　 △2 　 ( 　 － 　 ) 静岡県 　 118 　 ( 　 18 　 ) 　 △1 　 ( 　 2 　 ) 愛知県 　 175 　 ( 　 38 　 ) 　 △12 　 ( 　 4 　 ) 三重県 　 79 　 ( 　 16 　 ) 　 △1 　 ( 　 6 　 ) 滋賀県 　 5 　 ( 　 － 　 ) 　 － 　 ( 　 － 　 ) 京都府 　 31 　 ( 　 6 　 ) 　 △2 　 ( 　 6 　 ) 大阪府 　 81 　 ( 　 27 　 ) 　 1 　 ( 　 25 　 ) 兵庫県 　 40 　 ( 　 3 　 ) 　 － 　 ( 　 2 　 ) 奈良県 　 10 　 ( 　 3 　 ) 　 － 　 ( 　 2 　 ) 徳島県 　 17 　 ( 　 6 　 ) 　 △1 　 ( 　 － 　 ) 香川県 　 28 　 ( 　 12 　 ) 　 △1 　 ( 　 － 　 ) 愛媛県 　 7 　 ( 　 2 　 ) 　 － 　 ( 　 － 　 ) 福岡県 　 113 　 ( 　 14 　 ) 　 △1 　 ( 　 6 　 ) 佐賀県 　 12 　 ( 　 3 　 ) 　 － 　 ( 　 － 　 ) 大分県 　 4 　 ( 　 2 　 ) 　 － 　 ( 　 － 　 ) 小計 　 1,793 　 ( 　 355 　 ) 　 △55 　 ( 　 84 　 ) （ベトナム）MINISTOP VIETNAM COMPANY LIMITED 　 179 　 ( 　 176 　 ) 　 △3 　 ( 　 － 　 ) 合計 　 1,972 　 ( 　 531 　 ) 　 △58 　 ( 　 84 　 ) (注) １　店舗数欄の(内書)は直営店(運営委託店を含む)の店舗数であります。 ２　上記店舗数には、cisca29店舗、MINISOF７店舗を含んでおります。 ３　MINISTOP VIETNAM COMPANY LIMITEDの店舗数は2026年２月28日現在の店舗数です。 当連結会計年度における事業別の売上状況は、次のとおりであります。 事業別 　 加盟店売上高(百万円) 　 直営店売上高（百万円） 　 計（百万円） 　 構成比（％） (国内事業) ミニストップ株式会社 　 237,348 　 37,936 　 275,285 　 96.77 小計 　 237,348 　 37,936 　 275,285 　 96.77 (海外事業) MINISTOP VIETNAM COMPANY LIMITED 　 448 　 8,746 　 9,195 　 3.23 小計 　 448 　 8,746 　 9,195 　 3.23 合計 　 237,797 　 46,683 　 284,481 　 100.0 (注)　MINISTOP VIETNAM COMPANY LIMITEDの加盟店売上高及び直営店売上高は2025年１月１日から2025年12月31日のものになります。 (2) 経営者の視点による経営成績等の状況に関する分析・検討内容 経営者の視点による当社グループの経営成績等の状況に関する認識及び分析・検討内容は次のとおりであります。 なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において判断したものであります。 ①重要な会計方針及び見積り 当社グループの連結財務諸表は、我が国において一般に公正妥当と認められている会計基準に基づき作成しております。この連結財務諸表の作成にあたりまして、当社経営陣は決算日における資産・負債の金額、並びに報告期間における収益・費用の金額のうち、見積りが必要となる事項につきましては、過去の実績・現在の状況を勘案して可能な限り正確な見積りを行っておりますが、実際の結果は、見積り特有の不確実性があるため、これら見積りと異なる場合があります。当社グループの連結財務諸表で採用している重要な会計方針は、「第５  経理の状況　１(1）連結財務諸表　注記事項　連結財務諸表作成のための基本となる重要な事項」に記載しております。 また、連結財務諸表の作成にあたって用いた会計上の見積り及び当該見積りに用いた仮定のうち、重要なものについては、「第５ 経理の状況　１(1）連結財務諸表 注記事項（重要な会計上の見積り）」に記載しております。 ②当連結会計年度の経営成績等の状況に関する認識及び分析・検討内容 ア．経営成績の分析 a.（営業総収入及び営業損益） 当社グループの営業総収入は前連結会計年度に比べ43億12百万円増加し、917億88百万円（前期実績　営業総収入874億75百万円）となりました。国内事業では、加盟店からの収入が26億53百万円減少し、222億33百万円（前期実績　加盟店からの収入248億86百万円）、直営店売上高が74億88百万円増加し、379億36百万円（前期実績　直営店売上高304億48百万円）となりました。海外事業では、加盟店からの収入が５百万円減少し、24百万円（前期実績　加盟店からの収入29百万円）、直営店売上高が１億53百万円減少し、87億46百万円（前期実績　直営店売上高89億円）、商品供給高が20百万円減少し、３億55百万円（前期実績　商品供給高３億76百万円）となりました。 営業損益は、前連結会計年度に比べ１億23百万円減少し、営業損失36億10百万円（前期実績　営業損失34億86百万円）となりました。 b.（営業外損益及び経常損益） 営業外収益は、受取利息４億74百万円、違約金収入１億10百万円などの計上により６億７百万円となりました。営業外費用は支払利息28百万円などの計上により64百万円となりました。その結果、経常損失は30億67百万円（前期実績　経常損失28億68百万円）となりました。 c.（特別損益及び親会社株主に帰属する当期純利益） 特別利益は、固定資産売却益の計上により４百万円となりました。特別損失は、減損損失19億70百万円などの計上により24億42百万円となりました。その結果、親会社株主に帰属する当期純損失は56億30百万円（前期実績　親会社株主に帰属する当期純損失67億74百万円）となりました。 イ．資本の財源及び資金の流動性についての分析 当社グループの主な資金需要は、運転資金および新規出店・既存店改装等の設備投資資金および自社利用のソフトウェア開発資金となります。これらの資金需要に対応するための財源は、主として営業活動により得られた資金を充当しております。 セグメントごとの財政状態及び経営成績の状況に関する認識及び分析・検討内容は、「第２ 事業の状況　４ 経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析　(１）経営成績等の状況の概要　①財政状態及び経営成績の概況」に記載のとおりであります。